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ESTRATEGIAS DIGITALES PARA LAS PYMES.
DIGITAL STRATEGIES FOR SMES.
Francisco Flores Agüero
1
Juan José Méndez Palacios
2
Carla Patricia Bermúdez Peña
3
Cómo citar este artículo: Flores Agüero, F., Méndez Palacios, J. J., & Bermúdez Peña, C. P. (2020).
Estrategias digitales para las pymes. Revista Innova ITFIP, 6(1), 29-49. Recuperado a partir de
http://revistainnovaitfip.com/index.php/innovajournal/article/view/77
Recibido: Noviembre de 2019 Aprobado: Mayo de 2020
Resumen
Con la aparición del internet y su penetración en la población mundial, las empresas han
tenido que cambiar sus estrategias para comercializar sus productos o servicios, estos
cambios también conciernen a las PYMES, que deben de elaborar estrategias digitales si
desean mantenerse competitivas en este mundo digital, sin embargo, las PYMES enfrentan
obstáculos diferentes a las empresas grandes, por lo que deben de adoptar estrategias
particulares para hacer frente a estos cambios. En el presente trabajo se elaboró una revisión
literaria minuciosa con el objetivo de identificar en la literatura aquellas estrategias digitales
que tienen que adoptar las PYMES. Se identifican tres grandes dimensiones en las que se
agrupan las estrategias: producto, ambiente y organización. Además, se encuentran diferentes
estrategias para que las PYMES manteniendo sus recursos puedan internacionalizarse,
haciendo a éstas más competitivas. Una vez que las PYMES hayan pasado por un proceso de
tecnificación e innovación pueden integrarse a los mercados digitales con gran facilidad y
estar a la par de sus contrapartes más grandes.
Palabras clave: PYMES; Estrategia digital; Internacionalización; Digitalización.
1
Maestro en Gestión de la Tecnología, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de
Querétaro, Querétaro, México. ORCID: https://orcid.org/0000-0002-6708-8401, francisco.flores@uaq.mx
2
Doctor en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología, Facultad de Contaduría y Administración,
Universidad Autónoma de Querétaro, Querétaro, México. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5205-3655,
juanjo@uaq.mx
3
Maestra en Gestión de la Tecnología, Facultad de Contaduría y Administración, Universidad Autónoma de
Querétaro, Querétaro, México. ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4728-7080, carla.bermudez@uaq.mx
REVISTA INNOVA ITFIP, 6(1). 29-49 JUNIO 2020
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Abstract
With the appearance of the internet and its penetration into the world population, companies
have had to change their strategies to commercialize their products or services, these changes
also concern SMEs, which must develop digital strategies if they wish to remain competitive
in the digital world. However, SMEs face different obstacles than large companies, so they
must adopt particular strategies to face these changes. In this paper, a thorough literary review
was carried out with the aim of identifying in the literature those digital strategies that SMEs
have to adopt. Three large dimensions are identified in which the strategies are grouped:
product, environment and organization. In addition, there are different strategies so that
SMEs maintaining their resources can internationalize, making them more competitive. Once
SMEs have gone through a process of technification and innovation, they can integrate into
digital markets with great ease and be on par with their larger counterparts.
Keywords: SMEs; Digital strategy; Internationalization; Digitization.
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1. Introducción
La revolución digital ha tenido un aumento
exponencial en todo el mundo. Un tercio
de la población mundial utiliza el internet,
lo que representa un aproximado de 4,388
millones de personas que navegan en la
web (Steck, 2020). En países de
Latinoamérica existe una penetración de
las redes sociales que va de un 50% a 69%
de la población, siendo las principales
Facebook, Youtube y Twitter. Además del
impacto de las redes sociales, se han
desarrollado a la par nuevos dispositivos
móviles que facilitan la navegación por la
web en cualquier parte (Matassi &
Boczkowski 2020). La digitalización ha
creado nuevos paradigmas que invitan a
las empresas a encontrar nuevas formas de
producir y distribuir bienes (Castrejón &
Peña-Estrada, 2019).
Así mismo, según (Batista & Guacari,
2018, p. 48), “en cuanto al desarrollo
tecnológico de las empresas, sus
fortalezas son la sistematización de sus
procesos”, procesos y productos y
servicios de TI emergentes, los cuales
facilitan nuevos modelos de negocio,
aumentan la productividad y fomentan el
crecimiento de las empresas, dentro de
estas tendencias las PYMES no pueden
quedarse afuera; sin embargo, se han
encontrado grandes dificultades en
integrar nuevas tecnologías digitales en las
PYMES y en evaluar los posibles impactos
que éstas tienen sobre los negocios
(Dumitriu, et al. 2019). De acuerdo a
Costa, Soares y Sousa (2020), entre los
principales factores que detienen a las
PYMES a adoptar las nuevas tecnologías
digitales son: Falta de experiencia digital
en el negocio, causada por la falta de
interés de los dueños.
- Falta de infraestructura, ya que en
muchos casos se tiene la percepción
de que el uso de tecnologías digitales
es costoso.
- Falta de habilidades para el uso de
tecnologías digitales, causadas por la
dificultad de uso de estas tecnologías
y una inadecuada “educación digital”.
- Falta de oportunidades significativas
de negocio por desconocimiento.
Esto provoca que las PYMES se vean
escépticas al momento de tratar de adoptar
tecnologías digitales, por lo que se quedan
fuera de la revolución digital mundial lo
que les representa una barrera de entrada
para el comercio internacional. Por esta
razón se puede apreciar cada vez más una
profunda diferencia entre las PYMES y las
grandes empresas que se hace mayor al
momento que las tecnologías digitales se
hacen más sofisticadas y complejas (Lee y
Brenete, 2012). Además, muchas de este
tipo de empresas dependen de sus
proveedores o recae únicamente en el
gerente de la empresa (Barrios Zarta,
2018) En este contexto es crucial
encontrar las estrategias que sirvan a las
PYMES para tomar ventaja de los
negocios digitales. Desarrollando una
revisión literaria que conduzca a la síntesis
de diferentes estrategias que sirvan a las
PYMES en su transformación digital.
2. Marco Teórico
2. l Barreras para la incursión de las
PYMES en los negocios digitales
Para estudiar a las estrategias digitales de
las PYMES, es importante hablar de las
principales barreras a las que se enfrentan
este tipo de empresas. Existen diferentes
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enfoques y trabajos que hablan sobre las
posibles barreras a las que se pueden
enfrentar las PYMES al momento de
incursionar en los negocios digitales, de
acuerdo a Balanskat et al. (2006) las
barreras se pueden dividir en dos grandes
categorías: macroeconómicas y
microeconómicas. De acuerdo a
Stankovska, Josimovski, y Edwards
(2016), las barreras macroeconómicas más
comunes son:
- Falta de cultura innovadora por parte
del mercado. En ocasiones el mercado
al que atienden las PYMES no
recompensa los esfuerzos o
inversiones que las empresas hacen en
integrar tecnologías digitales en su
proceso de negocio, por lo tanto, las
PYMES no ven necesario la adopción
de estas tecnologías.
- Falta de flexibilidad en el marco legal
laboral. El marco legal laboral se
puede definir como el conjunto de
leyes y lineamientos que protegen los
derechos de los trabajadores en
materia de contratos laborales, la falta
de flexibilidad en este sentido puede
llegar a frenar la integración de
tecnologías digitales a la empresa.
- Inversión en infraestructura. La
mayoría de las PYMES se enfrentan a
este problema, las inversiones en
infraestructura tecnológica pueden
llegar a ser costosa y el acceso a
inversiones privadas o financiamiento
externo es limitado, por esta razón las
PYMES dejan de lado la adopción de
tecnologías digitales como algo
exclusivo para las grandes empresas.
Hablando de los factores
microeconómicos, las barreras principales
para incursionar en los negocios digitales
es la falta de conciencia y habilidades por
parte de las PYMES (Weill & Woerner
2018), junto con el bajo nivel de adopción
de tecnologías, que es causado no tanto por
el alto costo de inversión en las
tecnologías, sino por la falta de habilidad
para escoger las mejores tecnologías para
la empresa (Bouwman, Nikou, Reuver
2019). Las otras barreras
microeconómicas incluyen:
- La falta de demanda de los
consumidores, que se deriva del bajo
nivel de conocimiento de los
beneficios y las oportunidades que
ofrecen las tecnologías a las PYMES,
por lo tanto, no perciben que existe un
mercado que se puede beneficiar si
adoptan un modelo digital.
- Falta de adaptación, en muchas
ocasiones se piensa que la adopción
de tecnologías esta relegada a la parte
técnica, sin embargo, si no existe una
cultura innovadora en la organización
no se podrán adoptar las nuevas
tecnologías que permitan el correcto
funcionamiento del negocio digital.
- Falta de conocimiento acerca de las
soluciones digitales que se pueden
adaptar a las necesidades de las
PYMES.
- Falta de conocimiento de la economía
digital.
2.2. ¿La innovación digital puede ser
gestionada por las PYMES?
Las tecnologías digitales generan un
ambiente de retos complejos de
innovación. Durante esta era digital se ha
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podido observar cómo grandes compañías
que han fallado en integrar tecnologías
digitales a sus procesos de negocios, han
sufrido grandes consecuencias negativas
(Lucas y Goh, 2009). Por lo tanto, la
pregunta de las PYMES que se hace
presente es, ¿cómo pueden las PYMES
gestionar la innovación digital?
Durante las últimas dos décadas se ha
investigado la relación entre la innovación
digital y los cambios radicales en los
negocios, y se ha demostrado que las
nuevas tecnologías pueden cambiar
profundamente los mercados (Evans et al.,
2006), los cambios para las grandes
compañías son lentos y costosos debido a
la magnitud de los recursos que deben de
adaptarse a los cambios (Christensen,
1997), sin embargo, debido a las
estructuras ligeras con las que cuentan las
PYMES estas se pueden adaptar
rápidamente e los cambios en los
mercados (Dani, Estumpo e Italiana,
2011). No obstante, al momento de
innovar la mayoría de las PYMES toman
estructuras informales de innovación, lo
que provoca que las innovaciones digitales
no tengan el impacto esperado por las
empresas (King y Anderson, 2003). Al
momento de tomar estructuras informales
de innovación las PYMES pueden sufrir
de dos grandes limitaciones:
- Tienden a no entender por completo
las tecnologías que están integrando a
sus procesos de negocios. Cuando las
PYMES quieren gestionar de manera
correcta la innovación digital, un
primer paso a tomar es el de entender
por completo la tecnología digital que
se está integrando, los
administradores de PYMES que
buscan innovar en sus servicios o
productos por medio de tecnologías
digitales deben de conocer la
naturaleza especifica de la tecnología
que desean utilizar (Orlikowski e
Iacono 2001).
- La información que existe acerca de
las nuevas tecnologías digitales tiende
a adoptar niveles macros o una
perspectiva para las grandes empresas
que resultan inservibles para las
PYMES, ya que adoptan
recomendaciones estratégicas de alto
nivel inoperantes para las pequeñas y
medianas empresas. Para poder
gestionar de manera adecuada esta
brecha en la información las PYMES
deben de concentrarse en aquella
información que apunta a áreas
específicas de las grandes empresas,
de esta forma la información
- existente será más fácil de gestionas
para las PYMES (Sánchez, 2017).
Una vez que la PYME ha entendido la
tecnología digital que desea integrar a su
proceso de negocio debe de entender las
características de la tecnología digital, que
pueden llegar a variar de manera
importante con respecto a otro tipo de
tecnologías, las tecnologías digitales son
cambiantes e impredecibles, los usuarios
de las nuevas tecnologías digitales pueden
utilizar éstas como plataformas para crear
nuevos productos y servicios más allá del
diseño original para el que fue creado, esto
puede derivar en cascadas de innovación,
donde cada innovación sirve de plataforma
para la siguiente cascada de innovación
(Yoo et al., 2010), estas características
únicas de las tecnologías digitales deben
ser tomadas en cuenta por las empresas al
momento de establecer sus estrategias de
innovación digitales y la configuración de
sus procesos y servicios.
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En concordancia con lo anterior, “Las TIC
son un pilar fundamental para el
desarrollo de las organizaciones
empresariales en temas de contabilidad,
finanzas, ofimática, publicidad y
administración en general, esto les
permite posicionarse frente a otras que no
lo tengan y tomar ventaja en buen aspecto
hacia los clientes para maximizar el
volumen de ventas.” (Palma Cardoso,
Alarcón Linares, & Hernández Pava ,
2018, pág. 68)
3. Métodos y herramientas.
Para el presente artículo, se realizó una
revisión literaria en diversas bases de datos
como Redalyc, Scopus, ELSEVIER,
Springer y Taylor & Francis Online. En
esta revisión literaria se utilizaron palabras
cable como: Estrategia digital,
digitalización, innovación digital, canales
digitales, modelos digitales de internet,
PYMES e industria 4.0. Para revisar cada
uno de los trabajos se tomaron en cuenta
los aspectos propuestos por Garcés y
Duque (2007) para una revisión crítica
literaria, estos aspectos son:
- Aproximación al problema del
artículo.
- Los constructos del artículo.
- Preguntas de investigación abordadas
en el artículo.
- Aproximación metodológica.
- Periodo de realización del trabajo.
- Número de citas.
Con estas características, se procedió a
desarrollar una matriz para agrupar las
diferentes estrategias en dimensiones, así
como el alcance de cada una de éstas.
4. Resultados
4.1 Marco de referencia para la gestión
de estrategias de innovación digital en
las PYMES
De acuerdo a la investigación realizada, se
identifican cinco áreas principales que
abordan diversos autores, estas áreas a su
vez se agrupan en tres dimensiones como
se muestra en la Tabla 1.
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Tabla 1. Dimensiones de la estrategia digital
Dimensión
Área
Alcance
Principlaes Autores
Producto
Experiencia del
usuario
Los productos y servicios digitales deben de ofrecer
altos niveles de usabilidad, poseer un diseño estético y
provocar lealtad por parte del usuario
Nylén y Holmström (2015);
Brokaw (2012); Diller et al.
(2005); Downes y Mui (1998);
Ross, Beath y Sebastian, (2017);
Pichler (2016)
Proposición de
valor
Las innovaciones digitales deben de tener una
proposición de valor bien articulada, por ejemplo, la
segmentación del cliente debe incluir una estrategia de
precio y posicionamiento del producto, paquetes
dinámicos de unidades del producto y una cuidadosa
negociación de los canales de distribución
Nylén et al., (2014);
Chesbrough y Rosenbloom,
(2002); Lyytinen, Yoo, y
Boland, (2016); Svahn, (2012);
Nambisan, et al. (2017); Islam y
Ozcan, (2012).
Ambiente
Monitoreo de la
evolución digital
Con el fin de identificar oportunidades de innovación las
empresas deben de monitorear su ambiente digital. Esto
implica reunir información de nuevos dispositivos
digitales, canales y comportamiento de los usuarios
Nylén y Holmström, (2014);
Axelrod y Cohen (2000);
Holmström, Holweg, Khajavi, y
Partanen, (2016); Kolloch &
Dellermann (2018); Gagliardi
(2013); Li, y Kozhikode (2008).
Organización
Habilidades
Con el fin de obtener los beneficios de la innovación
digital, las empresas necesitan adquirir nuevas
habilidades tanto internas como externas mientras
establecen nuevos roles digitales. Para hacer esto las
empresas deben de promover el aprendizaje de las
nuevas propiedades de las tecnologías digitales con el
fin de asegurar el correcto funcionamiento dinámico de
los equipos de innovación
Christensen (1997); Hess, et al.
(2016); Remane, et al. (2017);
Fernández y Nieto (2001);
Rundquist (2007); Price, et a.
(2013).
Improvisación
La flexibilidad y bajo costo de las tecnologías digitales
permite un mayor grado de improvisación. Como
consecuencia, los gerentes deben de asegurarse de
contar con los márgenes necesarios que permitan la
improvisación al momento de innovar; con el fin de
maximizar la creatividad se deben de tener esfuerzos
coordinados para manejar los retrasos debido a la
actividad innovadora.
Levallet y Chan (2018); Pina,
Cunha, y Kamoche (1999);
Pavlou y El Sawy (2010);
Zimmer (2019); Yoo et al.
(2012).
Fuente: Elaboración propia
4.1 Experiencia del usuario.
Desde la aparición del comercio digital ha
existido un aumento en la compra de
bienes y servicios vía sitios de e-
commerce, desde el comienzo de este tipo
de negocios, los clientes se han vuelto más
sofisticados y en la actualidad la
competencia en los negocios digitales no
es solo por el precio. Hoy en día, los
usuarios exigen de las páginas de e-
commerce una experiencia “limpia”
basada en filtros, en donde se les permita
navegar de manera fluida y con unos pocos
clicks encontrar el producto que buscan.
Dentro de los negocios digitales el diseño
de la página web, es el primer contacto
con el usuario y una de las preocupaciones
centrales de los dueños de los negocios, sin
embargo, de acuerdo a Brokaw (2012) se
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ha encontrado que el 97% de los sitios web
tienen un diseño deficiente.
Es importante señalar que al hablar de la
experiencia del usuario no se refiere
únicamente a las características de
usabilidad que se les puede ofrecer,
también se refiere a las propiedades
estéticas del servicio o producto digital. El
primer contacto que tiene el usuario con un
negocio digital y por tanto la primera
impresión que se lleva tiene que ver con el
aspecto estético, por lo tanto, este aspecto
debe de ser tratado cuidadosamente para
que evoque una respuesta emocional
positiva en el usuario.
En conclusión, la experiencia del usuario
es medida en la forma en que los productos
o servicios digitales provocan fidelidad y
compromiso en los clientes, para lograr
esto las empresas deben investigar e
integrar a su negocio digital aquellos
atributos significativos para los usuarios
que puedan mejorar la experiencia al usar
los productos o servicios digitales (Diller
et al. 2005). En este sentido, las PYMES
pueden y deben competir al nivel de las
grandes empresas, entregar una buena
experiencia al usuario en el uso de los
producto o servicios digitales no depende
directamente del tamaño de una empresa,
sino de una buena investigación y puesta
en práctica de aquellas características que
los usuarios buscan al momento de utilizar
un servicio o producto digital.
4.2 Proposición de valor
En la era industrial los diseños dominantes
permitían el benchmarking y los precios
unificados, sin embargo, en la era digital,
las empresas innovan de manera constante
en intangibles que pueden configurarse y
adaptarse fácilmente, por lo tanto, en esta
era las PYMES deben de enfocarse en su
modelo de negocio como un factor crítico
en el contexto de la innovación digital
(Nylén et al., 2014). En este sentido el
modelo de negocio define la “arquitectura
de los ingresos” mientras dirige el proceso
para crear la proposición de valor
involucrando a los socios del negocio,
proveedores y clientes (Chesbrough y
Rosenbloom, 2002).
En el marco de los negocios digitales, la
proposición de valor para los productos
digitales se puede evaluar por medio de
tres elementos, comenzando por el
segmento del mercado. Para evaluar este
primer elemento se tiene que comenzar
analizando la base de clientes del negocio
con el objetivo de tomar decisiones
estratégicas que permitan alcanzar
diferentes grupos de clientes con los
servicios o productos digitales que puede
ofrecer la empresa (Lyytinen, Yoo, &
Boland, 2016). Como ejemplo, la mayoría
de las páginas de internet ofrecen todo su
contenido de manera gratuita, sin
embargo, algunas empresas han
considerado que existe un grupo de
usuarios que están interesados a pagar una
suscripción por contenido extra.
Una vez que se segmenta la base de
clientes, las empresas necesitan establecer
como diferenciar su portafolio de servicios
o productos para los diferentes segmentos
de clientes (Nambisan, et al. 2017).
Algunas empresas que ofrecen servicio de
streaming, para escuchar música, tienen
diferentes tipos de usuarios con diferentes
tipos de suscripciones, dependiendo del
37
tipo de suscripción ofrecen diferentes
características, por ejemplo, los usuarios
que no pagan ninguna mensualidad tienen
que escuchar anuncios publicitarios antes
de escuchar alguna canción, mientras que
los usuarios Premium no tienen que
escuchar estos anuncios (Islam y Ozcan,
2012).
4.3 Monitoreo de la evolución digital
La naturaleza de la tecnología digital
implica que evoluciona, se combina o
reconfigura de diferentes maneras para
formar nuevas tecnologías. En los últimos
años, se ha observado cómo estas
tecnologías evolucionan cada vez más
rápido. Esto no solo se puede apreciar en
los ciclos de vida cada vez más cortos de
los dispositivos digitales, sino también, en
el gran auge que han tenido las redes
sociales y las comunicaciones (Nylén y
Holmström, 2014). Por lo tanto, esos
cambios exigen que las empresas
monitoreen y estén al pendiente de las
tecnologías estratégicas de su empresa. En
este sentido las PYMES necesitan
monitorear los nuevos desarrollos
tecnológicos para poder asegurar la
compatibilidad de sus productos o
servicios digitales con las nuevas
tecnologías, ya que si no hacen esto
podrían quedar fuera del mercado
rápidamente (Holmström, et al. 2016).
El monitoreo de la evolución digital,
consiste en identificar nuevas tecnologías
para poder encontrar oportunidades para
innovar. Conforme las tecnologías
digitales evolucionan las PYMES
necesitan encontrar la forma de ser
participantes activos en estos cambios;
esto es, lograr identificar la forma en que
pueden explotar las nuevas oportunidades
que ofrecen las tecnologías emergentes
para poder agregar valor mediante la
creación o actualización de sus productos
o servicios digitales (Kolloch &
Dellermann 2018)
Más allá de la creación de nuevos
productos o servicios digitales, la
evolución tecnológica ha logrado
reinventar nuevas formas de vender u
obtener nuevos canales de distribución.
Las PYMES ahora pueden posicionar e
integrar sus productos o servicios con una
gran cantidad de sistemas operativos,
redes sociales y mercados digitales, en este
sentido Facebook se ha convertido en el
sitio por excelencia para que las PYMES
se puedan anunciar y posicionar sus
productos (Li & Kozhikode 2008).
Finalmente, el monitoreo de la evolución
digital comprende la observación de los
patrones de comportamiento de los
clientes, gracias a la evolución de las
tecnologías digitales nuevos mercados
pueden emerger en el momento que los
usuarios adoptan las tecnologías digitales
en un nuevo contexto de uso, el ejemplo
más claro se puede apreciar en el mercado
de música digital que desplazo al mercado
de música tradicional (Gagliardi, 2013).
La forma en que los mercados, los
dispositivos, el comportamiento de los
clientes y los canales de distribución
evolucionan gracias a las tecnologías
digitales es complejo. El monitorear y
lograr obtener ventajas competitivas por
medio de estas tecnologías podría parecer
una tarea monumental para las PYMES, en
lugar de tratar de evitar integrar estos
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cambios complejos, las PYMES deben de
adherirse a éstos (Axelrod y Cohen, 2000).
4.4 Habilidades
De acuerdo a Christensen (1997), las
competencias básicas de las empresas
establecidas en realidad pueden
interponerse en el camino de la innovación
al entrar en nuevos mercados, este es
también un reto en la innovación digital,
pero a medida que la producción de
contenidos y productos de calidad sigue
siendo clave, la innovación digital requiere
nuevas habilidades sin hacer todas las
habilidades existentes obsoletas. Existen
distintos elementos clave que deben de ser
evaluados por las PYMES al momento de
medir las habilidades de innovación digital
de las empresas.
Un elemento que se debe tomar en cuenta
es las habilidades que tienen las PYMES
para producir dentro de un sistema
industrial tradicional productos y servicios
análogos y transportarlas al ambiente
digital. Para medir este elemento se tiene
que hacer un balance de las formas en que
se apoya el aprendizaje y se promueve en
toda la organización (Hess, et al. 2016). La
innovación digital involucra un continuo
aprendizaje mientras las nuevas
tecnologías son exploradas con el fin de
crear un entendimiento de sus propiedades
y como pueden agregar valor a las
productos o procesos de las
organizaciones, para lograr este objetivo
se debe de incentivar a todo el personal a
adquirir habilidades digitales (Remane, et
al. 2017). En este aspecto, las PYMES
tienen una gran ventaja gracias a sus
estructuras organizacionales flexibles y
ligeras ya que el personal puede incentivar
a sus trabajadores a aportar ideas
innovadoras a la organización sin
comprometer las funciones esenciales para
lo que fueron contratados (Fernández y
Nieto, 2001).
Sin embargo, el tamaño de una PYME
también puede jugar en contra de ésta al
momento de tratar de adquirir habilidades
de innovación digital, ya que conforme se
van adquiriendo nuevas habilidades
digitales es necesario crear nuevos puestos
formales en la organización, para cumplir
con esta demanda la empresa necesita
contratar personal externo para cubrir los
nuevos roles digitales que
complementarán los roles existentes
(Rundquist, 2007). Combinar personal
externo e interno permitirá a la PYME
ensamblar equipos de trabajos dinámicos
que permitirán retroalimentar las
habilidades del personal interno, por lo
tanto, las PYMES necesitan balancear de
manera adecuada y cuidadosa los
proyectos de innovación digital internos y
los desarrollados con personal externo.
Los dueños o gerentes de las PYMES
pueden priorizar la participación de
consultores externos para lograr proyectos
de productos o servicios digitales de alto
impacto en proyectos individuales, el
desarrollo de habilidades internas
garantiza la agilidad necesaria para
manejar el rápido ritmo de los procesos de
innovación digital (Price, et al. 2013).
4.5 Improvisación
En la era industrial el desarrollo de nuevos
productos era lento y costoso, los
encargados de estos proyectos era personal
altamente especializado en estas
actividades y las labores eran designadas a
un departamento específico dentro de la
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empresa (Harris et al., 1998). Sin embargo,
en la era digital las tecnologías son
ubicuas, por lo tanto, hablando de
innovación digital, es recomendable
promover la improvisación en toda la
empresa en vez de delegar esta labor a una
sola área (Levallet & Chan, 2018). La
improvisación organizacional se puede
comparar con el jazz improvisado, en
donde se tiene que componer y tocar a
mismo tiempo (Fros & Weick, 1998). En
este sentido Pina, Cunha, y Kamoche,
(1999) definen a la improvisación como la
concepción de acciones mientras estas se
ejecutan. Sin embargo, dentro de la
innovación digital las empresas no deben
tomar a la improvisación como un
resultado de la casualidad, por lo tanto, es
recomendable que las empresas utilicen la
improvisación como una estrategia
deliberada (Pavlou y El Sawy, 2010).
Afortunadamente para las PYMES la
maleabilidad de las tecnologías digitales
permite un mayor grado de improvisación,
además gracias a que en la actualidad estas
tecnologías son relativamente baratas
existe un menor costo por fallar en su
implementación (Zimmer, 2019). Por lo
tanto, las PYMES deben de proveer a sus
empleados con la flexibilidad suficiente
para poder evocar la creatividad mientras
ejecutan sus labores asignadas (Yoo et al.,
2012), junto con un liderazgo sinérgico
que permita estructuras jerárquicas laxas
que den pie a la improvisación en el uso de
las nuevas tecnologías (Barrios, 2017).
4.6 Estrategias digitales de las PYMES
para entrar el comercio internacional
La internacionalización de una empresa
recae de manera importante en la
experiencia acumulada con la que ésta
cuente, sin embargo, para las PYMES este
factor puede ser una barrera debido a las
características propias de este tipo de
empresas como la toma de decisiones
centralizada, que por lo normal recae en el
dueño de la empresa, cortos tiempos de
vida, capacidad económica y operaciones
limitadas (Lloyd-Reason, 2000). Sin
embargo, es ampliamente reconocido que
el internet y los negocios digitales proveen
a las empresas de nuevas formas de
conducir sus negocios, permitiéndoles
ampliar su eficiencia y desarrollar nuevas
formas de coordinar sus actividades
(Verity et al., 1994). Además, el internet
ha puesto la comunicación global al
alcance de todas las organizaciones
incluyendo a las PYMES, lo que les
facilita posicionarse dentro de la escena
internacional desde su creación para
explotar rápidamente nuevas
oportunidades internacionales. El acceso
a las comunicaciones globales permite la
colaboración en cualquier lugar y a
cualquier hora, esto ha cambiado la forma
en que las empresas trabajan e interactúan,
lo que ha facilitado la innovación abierta y
ha llevado a una nueva ola de empresas
globales (Bell y Loane, 2010).
La rápida y agresiva internacionalización
de algunas PYMES, ha sido objeto de
estudio de diferentes investigadores en las
últimas dos décadas, ya que existen start-
ups globales pioneras en negocios
internacionales que en la actualidad
cuentan con un volumen significativo de
exportaciones a diferentes partes del
mundo (Weerawardena et al., 2007).
McDougall, Shane y Oviatt (1994)
acuñaron un término para este tipo de
empresas, nombrándolas “nuevos
negocios internacionales” o “INVs” por
sus siglas en inglés (international new
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40
ventures); estos autores definen a las INVs
como empresas que generan más del 25%
de sus ventas por exportaciones, sirven a
múltiples mercados (normalmente más de
cinco) y se internacionalizaron en menos
de dos años después de su creación. El
presente apartado analiza las diferentes
estrategias que las PYMES deben adoptar
para poder internacionalizarse.
4.6.1 Estrategias digitales clave para la
internacionalización de una PYME
En la literatura actual sobre las PYMES
existen diversas estrategias sobre cómo
abordar el problema de la
internacionalización de una PYME, sin
embargo, varios autores refieren a las
comunicaciones y tecnologías digitales
como el eje de las PYMES para que
puedan llevar un proceso de globalización
exitoso (Johnson, 2004; Karlsen et al.,
2003; Dimitratos y Plakoyiannaki, 2003;
Reuber y Fisher, 1997, Freeman et al.,
2006), a continuación se revisarán las
estrategias digitales que las PYMES
necesitan llevar a cabo.
Una red amplia de contactos personales.
Esta estrategia está relacionada
directamente con los dueños de las
PYMES, ya que para poder llevar a cabo
actividades a nivel global, los dueños
deben de estar ampliamente relacionados
con los mercados extranjeros (Chetty y
Campbell-Hunt, 2004), sin embargo
gracias a las tecnologías digitales, estas
relaciones se pueden construir de manera
virtual sin que los dueños tengan que estar
cara a cara con sus contactos, para este fin,
existen diferentes redes sociales
especializadas en formar relaciones
profesionales entre empresas o
profesionales. En este sentido existen tres
tipos de redes sociales de las cuales se
pueden ayudar las PYMES, en primer
lugar están las redes externas, este tipo de
redes sirven como primer contacto para las
empresas, normalmente los usuarios son
empresas de diferentes industrias por lo
que se debe de buscar aquellas empresas
del sector o interesadas en mantener
alguna relación con la PYME; en segundo
lugar se encuentran las redes internas, esta
redes se utilizan cuando las PYMES ya
tienen una serie de contactos establecidos
con los cuales necesita comunicarse, por lo
normal para acceder a estas redes se
necesita la invitación directa de alguno de
los miembros de la red; por último se
encuentran las redes de clúster, son redes
donde los miembros se encuentran
relacionados de una manera más cercana
ya sea por una industria o intereses
comunes (Chow y Chan, 2008).
Asociaciones de colaboración con
grandes clientes y proveedores
extranjeros. Como parte del uso de las
redes virtuales empresariales, las empresas
necesitan elegir con quien se deben de
relacionar, por las características de las
PYMES estas se deben de enfocar en la
especialización, por lo tanto lo más
conveniente para este tipo de empresas es
relacionarse con clientes y proveedores
grandes, de esta manera la empresa solo se
relacionará con unos pocos clientes a los
que les puede vender un gran volumen, en
lugar de relacionarse con numerosos
clientes a los que les venda un volumen
pequeño, sin embargo para que la PYME
pueda logar este cometido, es necesario
que se enfoque en la calidad de sus
productos o servicios, ya que de esta
manera los clientes tendrán confianza en la
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41
organización y se podrán formar
relaciones estables a largo plazo; para
lograr una calidad superior también, es
necesario que la empresa pueda formar
relaciones con grandes proveedores, de
esta manera se tendrá la confianza de una
proveeduría de calidad y confianza (Ritter
et al., 2008). Las relaciones fuertes a largo
plazo con pocos, pero grandes clientes y
proveedores facilita a las PYMES una
mejor interacción, monitoreo y control
sobre las relaciones formadas. En la
actualidad, el Internet juega un papel
fundamental para poder colaborar con
otras entidades por medio del intercambio
de conocimiento y criterios en tiempo real
sin importar la ubicación geográfica
(Sánchez, Duany & Pozo, 2017).
Fidelización de los clientes. Para las
PYMES, la decisión de hacer una
expansión internacional rápida y dedicada
puede verse aminorada a través de la
fidelización de los clientes (Bell et al.,
2003), al tener clientes fidelizados, la
PYME puede mantener una estabilidad sin
importar los altibajos del ambiente global;
para que una PYME pueda mantener
fidelizados a sus clientes es necesario que
tenga una respuesta rápida y efectiva a los
requerimientos de estos, para este fin la
empresa puede utilizar herramientas
digitales de forma que no se vean
comprometidos sus recursos financieros;
por lo tanto las PYMES pueden adquirir
herramientas digitales que les permitan la
coordinación virtual con los clientes y
manejo de la información en tiempo real
(Caloghirou et al., 2004).
Uso de tecnología avanzada. De acuerdo a
Crick y Spence (2005) las PYMES que
tienen un rol importante en el comercio
internacional son aquellas que pueden
manejar el conocimiento intensivo, ya que
son más proactivas al momento de tomar
decisiones en mercados globales. Freeman
et al., (2006) afirman que en la actualidad
todas las PYMES con proyección
internacional son altamente tecnificadas o
innovadoras por naturaleza o en sus
procesos y que por el contrario las
empresas tradicionales no pueden
expandirse a un nivel internacional. En
este sentido es importante apuntar que el
uso de la tecnología por sí sola no llevará
a las PYMES a ser competitiva a nivel
internacional, esta tecnología se tiene que
llevar en conjunto con herramientas de
gestión administrativa que les permitan
apoyar la toma de decisiones adecuadas
(Bautista & Guacari, 2018).
Gestión del conocimiento. Si bien la
gestión del conocimiento es reconocida a
nivel mundial como una herramienta
fundamental dentro de las empresas, en las
PYMES el manejo que se tiene de esta
herramienta es casi inexistente (Peña,
Velázquez, Rincón y García, 2017). Asi
mismo, (Velásquez, García, Rincón, Peña,
2018), sustentan que las TIC, traen
consigo retos y desafíos para aportar desde
la innovación y creatividad en la mejora de
resultados, la gestión del conocimiento y
la investigación.
Por lo tanto, es fundamental el desarrollo
de herramientas digitales que permitan a
las PYMES gestionar el conocimiento de
una manera digital. Para este fin, el uso de
portales del conocimiento es una
herramienta útil que puede ayudar a las
PYMES a gestionar su conocimiento de
una manera más fácil (Mack, Ravin &
Byrd, 2001).
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5. Discusión
Las estrategias revisadas en este
documento, permiten identificar diferentes
temas de investigación sobre el fenómeno
de la digitalización de las PYMES y como
éstas pueden lograr su incursión a un
ámbito global. Si bien existe una amplia
literatura acerca de la digitalización como
una necesidad de las organizaciones a
nivel mundial, aún faltan estudios
empíricos de como las PYMES sobre todo
en Latinoamérica, han llevado a cabo este
proceso y cuál es el costo asociado al
momento de hacerlo. De igual manera las
PYMES son increíblemente diversas, por
lo que funciona para una empresa no
necesariamente funciona para otra (Tylor
& Murphy, 2004).
El objetivo principal de las estrategias
digitales, es rediseñar el negocio
organizacional a través de la introducción
de tecnologías digitales, logrando
beneficios tales como mejoras en la
productividad, reducción de costos e
innovación (Pelletier & Cloutier, 2019).
Como ya se abordó en el presente trabajo
los obstáculos para la adopción de la
transformación digital es la falta de
presupuesto de las PYMES, la
imposibilidad de invertir debido a las altas
inversiones y los costos operativos, la
incapacidad de comprender las tecnologías
de Internet, la inconveniencia del sector, la
seguridad de los datos, la preocupación
por la privacidad, los desarrollos
tecnológicos, la información insuficiente
sobre los estándares digitales, el
desconocimiento de los beneficios de la
digitalización, tener problemas de
conexión, falta de empleo calificado (Ulas,
2019).
Por su parte, Southern y Tilley (2000), han
identificado tres conjuntos de PYMES con
actitudes muy diferentes hacia la
digitalización de su negocio, han
desarrollado más a fondo la relativa
predisposición de algunos tipos de
PYMES a adoptar estrategias digitales:
1. PYMES con un uso de tecnologías
digitales de gama baja, donde no hay
una buena conexión entre las TIC y el
concepto de negocio digital del
propietario-gerente;
2. Usuarios de tecnologías digitales de
nivel medio: con más experiencia,
sistemas de TI y comunicaciones
separados, acceso abierto a los datos
de la empresa (servidores de red y de
archivos), TI en producción (por
ejemplo, CNC) y correo electrónico, y
un plan y delegación de la gestión y
actualización rutinaria de TI;
3. usuarios avanzados de tecnologías
digitales: uso de TI innovador, TIC’s
integradas en el proceso empresarial,
un sistema digital completo de
información y comunicación, las
TIC’s como responsabilidad formal
con un gerente dedicado.
De igual manera, el entorno en el que se
desenvuelven las PYMES es un factor
fundamental al momento de estudiar las
estrategias digitales que toman este tipo de
empresas. Corso, Martini, Paolucci y
Pellegrini (2001), concluyen a partir de
información empírica que un alto nivel de
complejidad ambiental alienta a las PYME
a adoptar e implementar "tecnologías de
límites", como redes externas, para apoyar
la integración tecnológica con sus clientes.
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43
Por el contrario, un alto nivel de
complejidad del producto parece propiciar
que las PYMES adopten estrategias más
tradicionales, en lugar de estrategias
digitales, debido a las dificultades
asociadas con su uso en la operación.
Mientras que muchas PYME se han dado
cuenta cada vez más que las herramientas
digitales son la clave del éxito (Foroudi,
Gupta, Nazarian & Duda, 2017), haciendo
uso de esta clase de instrumentos digitales
para la apropiación de la Tecnología de la
Información y, la Comunicación TIC, con
el firme propósito de alcanzar altos niveles
de calidad. (Barragán & Zarete 2017),
pues, en muchos casos las PYMES ni
siquiera tienen un sitio web que se pueda
ver en un teléfono inteligente (Hamdani &
Herlianti 2019), esto es debido a que este
tipo de empresas no tienen claro costo-
beneficio de las tecnologías digitales y la
ventaja del uso de estas tecnologías
(Harmanen, 2019).
6. Conclusiones
Una vez superadas las barreras internas y
que las PYMES puede entrar al mundo
digital, tiene una serie de ventajas
relacionadas con la rapidez de reacción,
crecimiento de su cobertura geográfica y
disminución de costos, estos factores le
permiten poder entrar a mercados
internacionales y competir en ellos. No
obstante, antes de entrar al comercio
digital que se caracteriza por cambios
rápidos y una cierta inestabilidad, es
necesario que las PYMES cumpla con
algunos requisitos básicos como la
tecnificación e innovación de sus procesos
y una respuesta rápida a las necesidades de
los clientes, además de establecer
estrategias adecuadas que se adapten a las
características específicas de este tipo de
empresas.
Sin duda, el proceso de
internacionalización de una PYME es
difícil, ya que existen diferentes factores
que pueden frenar la expansión de este tipo
de empresas, siendo uno de los factores
más importantes el acceso a recursos
financieros. Una de las mejores formas
para que una PYME entre a los mercados
internacionales sin que tengan que invertir
grandes sumas de dinero es por medio de
los negocios digitales, para que una PYME
pueda emigrar de un modelo tradicional a
uno digital, es necesario que supere una
serie de barreras internas relacionadas con
la cultura organizacional y la
infraestructura de la empresa.
Lo que está claro, dada la diversidad de las
PYMES, es que se necesita una mejor
comprensión de cómo estas empresas
reconocen y desarrollan oportunidades de
negocio en general, y no solo aquellas que
podrían o no estar asociadas con un
conjunto particular de tecnologías. De
hecho, dada la fuerte inversión necesaria y
las condiciones económicas actuales, no es
sorprendente que las PYMES puedan ser
reacias a participar en el comercio
electrónico y los negocios digitales más de
lo necesario.
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