REVISTA INNOVA ITFIP, 12 (1). 11-26.JUN. 2023
LA RESILIENCIA ORGANIZACIONAL Y LA NORMA ISO 22316:
UN ESTADO DEL ARTE
ORGANIZATIONAL RESILIENCE AND THE ISO 22316 STANDARD:
A STATE OF THE ART
DOI: www.doi.org/10.54198/innova12.02
José Didier Váquiro Capera
1
Cómo citar esté artículo: Váquiro Capera, J, D. (2023). La resiliencia organizacional y la norma ISO 22316:
Un estado del arte. Revista Innova ITFIP, 12 (1), 11-26
Recibido: enero de 2023. Aprobado: mayo de 2023
Resumen
Los riesgos a los cuales están expuestas las organizaciones exigen la formulación y aplicación de estrategias
dirigidas a mantenerlas vigentes. La actual situación de incertidumbre por la que atraviesa el mundo exige
mantener un alto compromiso con el marco estratégico de cada organización si es que se quiere permanecer
en el mercado, en particular aquellas empresas que se han visto en la penosa tarea de regresar a la etapa de
supervivencia por factores externos y en aquellas donde la nueva normalidad les exige cambiar sus paradigmas.
Las PYMES, en especial las que se encuentran ofreciendo servicios de hotelería y restaurante, necesariamente
deben llevar a la práctica el concepto de resiliencia organizacional lo cual las obliga a rediseñar sus propósitos
y metas y a ejecutar estrategias que le garanticen un futuro menos incierto y con mayores oportunidades. Este
documento analiza el ciclo de vida como factor clave para la resiliencia, estudia los modelos organizacionales
para tiempo de cambio y los modelos de resiliencia organizacional y examina la propuesta que contempla la
norma ISO 22316. Este artículo está relacionado con la investigación “La resiliencia organizacional, factor
clave para lograr la supervivencia de la micro y pequeña empresa dedicadas a actividades económicas
relacionadas con los servicios de hotelería y restaurante en la ciudad de Pereira” y tiene como objetivo analizar
los aspectos teóricos relacionados con la resiliencia organizacional y la práctica de las directrices que se
consagran en la norma ISO 22316 por parte de las empresas del sector mencionado, con el fin de formular un
modelo organizacional que se ajuste a tiempos de crisis. La metodología aplicada fue de corte mixto. La
muestra es aleatoria simple; se analizaron 23 empresas a través de la entrevista estructurada y la observación
participante. Como resultados más representativos: Se identifican los aspectos teóricos más importantes sobre
resiliencia organizacional, los modelos organizacionales existentes a partir de la resiliencia, el nivel de
aceptación para implementar en las empresas la práctica de la resiliencia a través de un modelo que parte de
las disciplinas de gestión como la gestión financiera, la gestión del riesgo, la gestión de la información y la
gestión del conocimiento, todas ellas consagradas en la norma ISO 22316. Se llegó a la conclusión de que se
1
Docente Investigador de la Universidad del Tolima. Administrador Financiero, Especialista en Gerencia, Magister en
Administración de Empresas con especialidad en Dirección de Proyectos, vinculado al grupo de investigación CIM de la Fundación
Universitaria del Área Andina. Correos electrónicos: jdidier.pyf@gmail.com – dvaquiro@ut.edu.co. https://orcid.org/0000-0001-
9607-4124. Colombia.
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puede formular un modelo organizacional donde se apliquen la resiliencia y las disciplinas de gestión para
enfrentar tiempos de crisis.
Palabras clave: Resiliencia, ciclo de vida, modelos organizacionales, ISO 22316.
Abstract
The risks to which organizations are exposed require the formulation and implementation of strategies aimed
at keeping them relevant. The current situation of uncertainty that the world is going through demands a high
commitment to the strategic framework of each organization if it wants to remain in the market, particularly
those companies that have been forced to return to the survival stage by external factors and those where the
new normality requires them to change their paradigms. SMEs, especially those offering hotel and restaurant
services, must necessarily put into practice the concept of organizational resilience, which forces them to
redesign their purposes and goals and to execute strategies that guarantee a less uncertain future with greater
opportunities. This paper analyzes the life cycle as a key factor for resilience, studies organizational models
for change time and organizational resilience models and examines the proposal contemplated in ISO 22316.
This article is related to the research "Organizational resilience, key factor to achieve the survival of micro and
small enterprises engaged in economic activities related to hotel and restaurant services in the city of Pereira"
and aims to analyze the theoretical aspects related to organizational resilience and the practice of the guidelines
enshrined in the ISO 22316 standard by companies offering hotel and restaurant services, in order to formulate
an organizational model that adjusts to times of crisis. The methodology applied was of mixed cut. The sample
was simple random; 23 companies were analyzed through structured interviews and participant observation.
As the most representative results: the most important theoretical aspects on organizational resilience, the
existing organizational models based on resilience, the level of acceptance to implement the practice of
resilience in companies through a model based on management disciplines such as financial management, risk
management, information management and knowledge management, all of them enshrined in the ISO 22316
standard, were identified. It was concluded that it is possible to formulate an organizational model where
resilience and management disciplines can be applied to face times of crisis.
Keywords: Resilience, life cycle, organizational models, ISO 22316.
Introducción
La crisis por la que atravesó el mundo originado por el COVID-19 fue muy diferente a las que se enfrentaron
en épocas pasadas cuando se presentaron crisis económicas, guerras mundiales, guerras sectorizadas, crisis
sociales. En la actualidad, ser sostenible y crecer, son los nuevos retos de las organizaciones. Cambios de
conductas en los usuarios y consumidores, por ejemplo, han afectado de una u otra forma al sector de las
PYMES. El cierre de empresas producto de una drástica disminución de la demanda originada por la
disminución de ingresos de los consumidores, mejor gestión del gasto, modificación en el gusto y preferencia
de consumidores, causas originadas por la pandemia del COVID-19, sumados a niveles de endeudamiento
importantes y altos costos operacionales, han incidido notablemente en las organizaciones afectando su ciclo
de vida.
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Los riesgos que ha traído el nuevo orden de las cosas han exigido que las organizaciones abandonen su zona
de confort y se dirijan a su cierre definitivo o a buscar nuevas formas de poder sobrevivir ante un ambiente
lleno de incertidumbre. Esta es la razón por la cual la resiliencia organizacional reaparece para quedarse
definitivamente. La resiliencia como valor y como estrategia, exige a las organizaciones cambiar su cultura
corporativa para enfrentar los desafíos de un mundo cada vez más globalizado. La resiliencia organizacional
contiene parte de la respuesta para sobrevivir a los nuevos tiempos y al nuevo juego de los negocios y el sector
de hospedaje y restaurante lo requiere para saber sobrevivir en tiempos de crisis.
El sector de hospedaje y restaurante de la ciudad de Pereira ha sido uno de los más afectados por las crisis que
actualmente se viven. De acuerdo con los reportes de COMFECÁMARAS (2017) “entre 2013 y 2017 la tasa
de entrada bruta o nacimientos promedio fue del 19.2% mientras que la tasa de salida bruta promedio fue del
18.1%”. Estos resultados muestran que, de cada 100 empresas creadas formalmente en 2012, sobreviven 34 al
término de cinco años; más del 32% del tejido empresarial está conformado por empresas que no han cumplido
2 años, el 24% son empresas con edades entre 3 y 5 años, 20% son empresas con edades entre 6 y 10 años y el
23% son empresas con más de 10 años de existencia”. Respecto a las actividades de alojamiento y restaurantes,
servicios y comercio (COMFECAMARAS, Determinantes de la supervivencia empresarial en Colombia,
2017) las empresas que conforman estos sectores son las que tiene menor probabilidad de sobrevivir, aspecto
que se origina por el menor tamaño de entrada de unidades económicas y la existencia de menores barreras de
entrada y salida lo cual origina saturación del mercado.
Estas razones son las que han llevado al Investigador a formular la siguiente pregunta: ¿La resiliencia
organizacional y la Norma ISO 22316 pueden dar luces para formular un modelo organizacional que permita
contribuir a una mejor esperanza de vida de las empresas que se dedican a ofrecer servicios de hospedaje y
restaurante? En consecuencia, este artículo tiene como objetivo analizar los aspectos teóricos relacionados con
la resiliencia organizacional, el ciclo de vida de las empresas, modelos organizacionales para tiempos de crisis
y modelos organizacionales que tienen como base la resiliencia, todo ello con el fin de identificar a través de
la aplicación de la norma ISO 22316, un modelo organizacional que se ajuste a tiempos complejos.
Materiales y métodos
Se utilizó una metodología de tipo mixta la cual según Hernández Sampieri (2014) define como un conjunto
de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de investigación e implican la recolección y el análisis de datos
cuantitativos y cualitativos, así como su integración y discusión conjunta, para realizar inferencias producto
de toda la información recabada y lograr un mayor entendimiento del fenómeno bajo estudio. Por lo tanto, la
investigación está basada en una evaluación cualitativa y el apoyo del método cuantitativo para el análisis de
los resultados. En la evaluación cualitativa se expone la forma como inciden los Factores de Resiliencia
Organizacional identificados en las empresas y en sus líderes. En el tema cuantitativo se evaluó una presunta
relación causa efecto con el fin de valorar el resultado que genera el hecho de que se aplique o no la resiliencia
en las empresas objeto de estudio. Se aplicó el enfoque hermenéutico el cual abarca un conjunto de corrientes
y tendencias humanístico-interpretativas, cuyo interés se centra en el estudio de los símbolos, sentidos y
significados de las acciones humanas y de la vida social (Ortiz Ocaña, 2015, p. 17); estas acciones están
articuladas al desarrollo de actividades en donde la subjetividad jugó papel importante, como por ejemplo la
entrevista en profundidad y la observación participante. La investigación reunió a 23 empresas las cuales se
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clasificaron así: gran empresa (8.7%), mediana empresa (17.4%) y micro y pequeña empresa (73.9%). En la
investigación se indagó acerca de la práctica de temas muy puntuales: el papel de la gerencia, la resiliencia
organizacional como estrategia para enfrentar momentos de crisis, el ciclo de vida y la forma de aplicar
aspectos puntuales de la ISO 22316.
El ciclo de vida de las empresas, factor clave para la resiliencia
El ciclo de vida de las empresas puede definirse desde diferentes ángulos. Por ejemplo, (Del Pulgar Rodríguez,
1999) sostiene que la teoría del ciclo de vida de las empresas presenta las siguientes etapas con sus respectivas
características:
Cuadro 1.
Etapas y características del ciclo de vida de una empresa
Etapa
Características
Formación
Objetivos ambiguos, creatividad alta, alta inversión
Claridad en el propósito
Informalidad en la estructura organizacional y la
comunicación
Equilibrio
Se logra eficacia y estabilidad. Aparecen reglas, normas y
procedimientos
Nuevas oportunidades de
crecimiento
Estructura organizacional más compleja. Toma de decisiones
descentralizada
Decadencia
Demanda reducida, conflictos, la toma de decisiones se hace
entorno a los nuevos líderes que aparecen
Fuente: Con base en Del Pulgar Rodríguez, L. (1999). Comunicación de empresas en entornos
turbulentos. Madrid: ESIC.
Superar las dos primeras etapas se convierte prácticamente en las barreras más importantes a salvar. Si no hay
claridad en la misión y en los objetivos de la empresa, es muy posible que la empresa apenas sobreviva por un
muy corto periodo.
Para (Lester, Parnell, & Carraher, 2003) el ciclo de vida de la empresa se asemeja a la de cualquier profesional;
va desde el nacimiento hasta la muerte. Este modelo presenta cinco fases: existencia, supervivencia, éxito,
renovación y decadencia. Mejorar la etapa de supervivencia se convierte para el empresario en un objetivo
que, de ser logrado, se convertirá en un factor que impulsará a la empresa a un crecimiento sostenido y
generador de valor, sin olvidar que la etapa de supervivencia puede aparecer de un momento a otro tal y como
viene sucediendo en la actualidad; la supervivencia, más que un reto, es una consecuencia de la evolución de toda
organización: para sobrevivir se necesita mantenerse o crecer.
Con un enfoque más supeditado al volumen de ventas, el ciclo de vida propuesto por Flamholtz & Randle
(1998) se asocia al tamaño y es un componente más de un modelo superior al de "la pirámide del éxito
empresarial", la cual a su vez descansa en cuatro pilares: definición de negocio, sistemas, tamaño y ambiente.
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Para estos dos autores el ciclo de vida se divide en las siguientes etapas: Nueva empresa, expansión,
profesionalización, consolidación, diversificación e integración y, finalmente, declinación / revitalización. Este
modelo recibe el aporte de Leyva Bonilla (2006), el cual propone, según cada tamaño, fases que garantizan
una mayor probabilidad de éxito empresarial. El resumen de estas dos propuestas se aprecia en el siguiente
cuadro.
Cuadro 2.
Ciclo de vida asociado al tamaño de la empresa
Ciclo de vida según Flamholtz y Randle
a
Fases según tamaño propuesto por Leyva Bonilla
b
Nueva empresa:
La empresa prueba su oferta en el mercado
Expansión:
Oferta aceptada y empieza el crecimiento
Profesionalización:
Crecimiento importante obliga a su
profesionalización
Consolidación, diversificación e integración:
La empresa se consolida como organización
Declinación / revitalización:
La empresa muestra signos de envejecimiento
Nota: a Flamholtz y Randle (1998)
b
Leyva Bonilla (2006)
Sea bajo los modelos de Rodríguez, Lester Parnell & Caharrer; Flamholtz Randle o el de Leyva Bonilla, cada
etapa del ciclo de vida de la empresa se convierte en un reto; la supervivencia de la empresa dependerá de la
forma como sus directivos lo enfrenten y es acá donde se pone a prueba la resiliencia de toda la organización.
Modelos organizacionales para tiempo de cambio
En cuanto a modelo organizacional, existe una variedad interesante de modelos que pueden ser aplicados para
tiempos de cambio. Por ejemplo, el modelo de tres pasos propuesto por Lewin identifica tres etapas para
gestionar el cambio en las empresas, las cuales corresponden a las fases de: “descongelamiento de las prácticas
antiguas, desplazamiento y cambio de la organización hacia la nueva dirección y re - congelamiento de los
modos más efectivos en la organización” (Mengibar, del Rio, & y Terol, 2007). Este modelo consiste,
básicamente, en que un sistema es estable porque existe una especie de equilibrio en las energías positivas y
negativas que hacen que una condición se mantenga estable; por lo tanto, la modificación de dichas energías
traerá consigo cambios al sistema. “Las fuerzas impulsoras son las encargadas de ayudar en el proceso de
cambio y las fuerzas restrictivas impiden el cambio” (Martinez - Bustos, Carrasco-Sagredo, & Bull, 2018).
Existen otros modelos que parten del modelo de Lewin dentro de los cuales se destacan “(i) el modelo de
planeación de Lippitt, Watson y Westley, que define al agente de cambio como colector e intérprete de la
información, al mismo tiempo que cumple funciones de retroinformación, y consta de siete fases; (ii) el modelo
de Ralph Kilmann que, siendo una variante del modelo de los tres pasos de Lewin, en él se consideran cinco
etapas para desarrollar el cambio en las empresas; (iii) el modelo de cambio de sistema total, que consta de 5
pasos secuenciales: se inicia el programa, se diagnostican los problemas, se programan las trayectorias, se
ponen en práctica dichas trayectorias y, finalmente, se evalúan los resultados” (Martínez-Bustos et al., 2018).
El modelo de Lewin es importante para la gestión del cambio, como por ejemplo en los tiempos del COVID-
19, sin embargo, no consagra puntualmente aspectos asociados a resiliencia ni a temas relacionados con el
riesgo.
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Otro modelo que se ajusta al cambio es el desarrollado por Greiner. También denominado modelo del ciclo
de vida o de crecimiento de las organizaciones, permite gestionar la empresa en tiempo de crisis, definir la
estrategia a la vez que modela la evolución organizativa (Mimbang, 2016). Este modelo se basa en que una
empresa atraviesa por cinco fases de crecimiento que se alternan con cinco momentos claves llamados crisis:
Fase de creatividad o de empresariado, fase de administración o de dirección, fase de delegación, fase de
coordinación o de formalización y fase de colaboración. Para Mimbang (2016) estas cinco fases se ven
interrumpidas por cinco crisis: la del liderazgo, la de la autonomía, la del control, la de la burocracia y,
finalmente la de crecimiento. A pesar de que el modelo reúne el aspecto clave como para que la resiliencia se
aplique, la crisis, sus acciones se concentran principalmente en:
Crisis de liderazgo: se genera por el crecimiento y prosperidad de la empresa.
Crisis de autonomía: se genera por la necesidad de crear nuevas estructuras basadas en la delegación y
con problemas de financiación producto del crecimiento
Crisis de control: se produce cuando existen problemas de delegación, es decir, cuando la empresa crece
a tal punto que no es suficiente con un solo gerente
Crisis de burocracia: el crecimiento desaforado de la empresa genera nuevos puestos de trabajo lo cual
incrementa los costos, aspecto que llega a atentar de manera negativa con la meta de crecimiento
Crisis de crecimiento: mayor crecimiento producto de una mayor novedad en la oferta de la empresa,
genera temor entre los directivos, lo cual podría ser contraproducente para la compañía.
El modelo de Greiner se centra en el crecimiento y las crisis que se derivan de él, detalles que permiten aseverar
que la resiliencia juega papel importante, sobre todo cuando el espíritu de aventura de la alta gerencia pone a
prueba esa capacidad de adaptarse a nuevas situaciones en entornos tan cambiantes. Dos ingredientes captan
ese espíritu de aventura: “la inclinación a correr riesgos y el deseo de conocer lo desconocido, de caminar por
el sendero menos recorrido” (Krieguel & Brandt, 1996).
Modelos de resiliencia organizacional
Modelo de acción resiliente (MAR)
Creado por Fernando Veliz, este modelo de acción resiliente es una forma de entender cómo la organización
puede emprender – pese a las adversidades – una vida plena y cargada de oportunidades. El MAR surge para
cuidar internamente a las organizaciones. Parte de las siguientes distinciones: Por qué hay que cuidar y la
entidad del cuidado: Cuidar es un concepto que está inserto en la misma supervivencia del ser humano. El
MAR posee tres elementos que transitan por lo intrapersonal y lo interpersonal. Estos tres conceptos reunidos
bajo un solo eje – condición humana – generan una perspectiva integral sobre lo que debiera ser el desarrollo
del ser humano de modo individual y grupal. Esta mirada es inclusiva (desde el respeto al otro) y ecléctica
(desde la diversidad del otro) a la vez: La ontología, estudio del ser; la axiología, estudio de los valores; la
gnoseología, estudio del conocimiento.
“El MAR está creado para responder a cinco grandes desafíos: Yo soy… (¿Quién soy yo en mi organización?);
Yo quiero… (¿Qué es lo que quiero de mi organización?); Yo puedo… (¿Qué es lo que puedo hacer en mi
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organización?); Yo tengo (¿Qué es lo que tengo dentro de mi organización?), y la última propuesta, Nosotros
podemos (¿Qué podemos hacer nosotros dentro de esta organización?). El conjunto de estas miradas, aspiran
a generar una perspectiva sistémica del autocuidado dentro de las empresas” (Veliz, 2015).
Como se puede apreciar, este modelo se complementa con el modelo de Greiner cuando Veliz (2015) comenta:
“Los cuidados que requiere una organización para mantener un crecimiento sostenido son los siguientes:
Cuidar a sus líderes, a sus trabajadores, a los proveedores, a los clientes, al negocio, a los potenciales clientes,
a la relación con la prensa; cuidar el diálogo con los líderes de opinión, con la competencia, con el sector;
cuidar las conversaciones, el planeta, la cultura, la creatividad interna”.
Modelo A.B.A.T.I.R y los niveles de Transformación resiliente
Creado por Nelson Quintero Weffer y Mayte Bracho Sánchez, este modelo de resiliencia tiene un enfoque
soportado en la programación neurolingüística – PNL. Creado a partir de los niveles neurológicos diseñados
por Robert Dilts, “el modelo ABATIR debe su nombre a las siglas de cada uno de los elementos que componen
el modelo: Alcance, Balance, Autocontrol, Temporalidad, Interpretación y Relación. Cada elemento es
considerado un nivel de transformación resiliente, y cada nivel contiene una serie de competencias, actitudes
y habilidades que debe poseer la persona resiliente” (Quintero & Bracho, 2009).
En las organizaciones, el nivel ALCANCE se refiere a los problemas que pueden presentarse producto de la
forma como se perciba la adversidad y que influyen en las diferentes áreas de la organización. Respecto al
término BALANCE, el modelo lo toma como la sumatoria de conductas y actitudes del equipo de trabajo.
Dentro de estas conductas y actitudes aparecen el comportamiento y el temperamento, la esperanza, el
optimismo, sinergia, aspectos claves de las características de una persona resiliente. En lo que tiene que ver
con el AUTOCONTROL, Quintero y Bracho (2009) lo definen como “el grado en el cual el individuo siente
que puede influenciar sobre las situaciones difíciles o las adversidades y que ante el fracaso no se detiene a
buscar culpables ni a lamentarse de su ineficacia o la de los demás, sino que asume su propia responsabilidad,
al sentirse capaz de cambiar el curso de los acontecimientos en la dirección de sus propias metas y valores”.
En cuanto a TEMPORALIDAD, está relacionada con aspectos culturales como las creencias que tienen los
integrantes del equipo de empresa; está dirigida a reconocer cuánto podría durar la adversidad y cuánto se
puede resistir. Respecto a la INTERPRETACIÓN, ésta se relaciona con la capacidad que tienen los individuos
de interpretar los hechos que suceden en la actualidad y la forma de darle sentido a éstos. Acá vale la pena
mencionar que esa interpretación está dada de acuerdo con los modelos mentales de cada integrante de la
organización de ahí la razón de traer a colación la definición que (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, & Smith,
1994) realizan sobre modelos mentales: “son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente
acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo”. La persona resiliente debe
poder observar, en lo posible alejado de todo sesgo, la realidad para poder darle una interpretación que le
resulte aceptable. Finalmente, el concepto RELACIÓN los creadores del modelo de resiliencia ABATIR lo
consideran como “el nivel donde el entorno social juega un papel fundamental para la construcción de las
personalidades resilientes”.
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Modelo HERO
Creado por Marisa Salanova, catedrática de Psicología Social de la Universitat Jaume y directora de WONT
Prevención Psicosocial, el modelo HERO, por su sigla en inglés (Healthy and Resilient Organization), centra
su accionar en dos palabras: “organización y salud”.
“El término organización hace referencia a las formas en que se estructuran y gestionan los procesos de trabajo,
incluyendo por ejemplo el diseño de los puestos, los horarios, el estilo de dirección, la efectividad y las
estrategias organizacionales para la adaptación de los empleados. La adición del término saludable deriva de
la idea de que es posible distinguir entre sistemas de organizaciones sanos y enfermos. Diferenciar, en
definitiva, formas de estructurar y gestionar los procesos de trabajo con resultados más saludables que otros”
(Salanova, 2009).
Para que HERO se implemente con éxito, se hace necesario cambiar de modelo mental, es decir, dejar de
percibir a la salud de los empleados como un medio para lograr alguna finalidad por parte de la empresa; la
salud del recurso humano debe pasar a considerarse como un valor estratégico en los objetivos de la
organización, de ahí que Salanova (2009) propone que para lograr una organización saludable debe desarrollar
de forma sistemática, interactiva e intencionada, prácticas organizacionales saludables con el fin de mantener
al equipo de trabajo saludable lo cual genera un capital psicológico positivo para la empresa. En este detalle la
empresa debe poner en práctica valores corporativos como la autoeficacia, el optimismo, la resiliencia, la
esperanza y el compromiso (engagement). La práctica de estos valores genera una organización saludable
gracias a la reducción de indicadores que atentan contra la creación de valor como el absentismo en tanto que
la productividad y resiliencia de empleados aumenta al igual que los de la organización, generando productos
y/o servicios de excelencia y relaciones positivas con sus diferentes grupos de interés. Ser una empresa
resiliente exige un cambio de cultura, de filosofía corporativa reflejada en el cambio de valores, el concepto y
aplicación del término salud y cambio de la práctica de dirección del equipo humano que conforma una
organización.
Modelo homeostático de la resiliencia (Richardson, 2002)
Las empresas, al igual que las personas, atraviesan diferentes zonas; dentro de ellas se encuentra la zona de
confort, entendiendo a ésta como aquella en donde la organización se siente cómoda gracias a que las diferentes
variables se encuentran a favor lo cual beneficia a que su desplazamiento se realice simplemente por su inercia.
No obstante, la zona de confort, también denominada etapa de homeostasis se ve afectada por diferentes
situaciones donde riesgos como el de tasa de inflación, tasa de interés, tasa de cambio, entre otros, colocan a
las empresas en situaciones de crisis.
Richardson (2002) define a la resiliencia como “la fuerza que controla o empuja a la mejora personal”; su
modelo presenta los siguientes detalles: 1) Estresores, adversidades, acontecimientos vitales que ponen en
riesgo a una organización como por ejemplo una situación de iliquidez que puede llevar a la empresa a la
insolvencia, uno de los primeros aspectos que, de no controlarse, podría llevar a la quiebra a una empresa. 2)
Factores de protección llamados por Edith Grotberg como factores de resiliencia; éstos se dividen en fortalezas
internas desarrolladas, apoyo externo recibido y habilidades sociales y de resolución de conflictos adquiridas.
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Estos factores de protección permiten generar la sinergia necesaria en la empresa a la vez que se producen
alianzas estratégicas claves. Acá la vigilancia competitiva y la vigilancia comercial son habilidades claves al
generar ambientes de crecimiento y confianza. 3) Ruptura, la cual se origina por el conflicto que se forma entre
los estresores, las adversidades y los acontecimientos vitales con los factores de resiliencia. 4) Homeostasis
bio-psico-espiritual. La resiliencia como valor exige reconocer que son las personas las que llevan a la
organización a niveles superiores cuando se sabe sacar provecho de las relaciones humanas. En (Filmus, 1999)
se destacan las múltiples relaciones que tiene una persona: consigo mismo (autoconciencia), con sus
semejantes (fraternidad y solidaridad), con la naturaleza y el mundo material (dominio, señorío), con Dios y
lo trascendente (religiosidad). 5) La recuperación o reintegración. Soportada la crisis llega el momento de la
recuperación o de reintegración, momento que según Richardson (2002) se desarrolla, según su modelo de
investigación en resiliencialidad, en la segunda etapa. Allí se describen los procesos de disrupción y
reintegración en la adquisición de las cualidades de resiliencias (cualidades, valores o factores de protección)
y enseña a personas, incluidas las empresas, a elegir entre reintegración resiliente, reintegración cómoda
(vuelta a la zona de confort) o reintegración con pérdida. Dentro de estas reintegraciones, la reintegración
resiliente es aquella en la cual una empresa, tras la ruptura, es capaz de sufrir un crecimiento positivo como
resultado de ejecutar procesos de aprendizaje que generen valor realizado de la situación adversa, contrario a
realizar estrategias que lleven a la organización a un proceso de homeostasis, es decir, a reestablecer un estado
de satisfacción de sus necesidades (o intereses) y protegerse de esa situación de equilibrio.
En el modelo de Richardson (2002), la recuperación se puede dar de cuatro maneras diferentes según se cita
en (Rodríguez Muñoz, Morell Parera, & Fresneda Sánchez, 2017): la primera es la Reintegración de la
resiliencia, consiste en la búsqueda y selección de nuevos factores de resiliencia y conduce a un nuevo nivel
de homeostasis; es el proceso que mueve la resiliencia. La reintegración resiliente implica experimentar
crecimiento a través de las crisis, con resultado de identificación o fortalecimiento de las cualidades resilientes;
la segunda es la Reintegración Homeostática la cual busca volver a la situación inicial de confort previo sin
promover ningún crecimiento personal; la tercera es la Reintegración con pérdida que conduce al individuo a
un nivel inferior a la homeostasis inicial que conlleva una carencia de factores de resiliencia y una cuarta y
última, la Reintegración disfuncional que busca reestablecer el equilibrio y a través de conductas destructivas,
conlleva al detrimento de todos los recursos.
La norma ISO 22316 y la resiliencia
Para la Organización Internacional de Normalización (ISO, 2017) la resiliencia de la organización “es la
capacidad que una organización tiene para absorber un ambiente cambiante y adaptarse a él, lo que le posibilita
cumplir sus objetivos, sobrevivir y prosperar. Las organizaciones con mayor resiliencia pueden anticiparse y
responder a las amenazas y oportunidades que surgen de cambios graduales o repentinos en su contexto interno
y externo. La mejora de la resiliencia puede ser una meta de la organización estratégica y es el resultado de
una buena práctica de negocio y de una gestión eficaz de los riesgos”, meta que se logra siempre y cuando se
practiquen los siguientes atributos:
La visión compartida y la claridad de propósito: estos dos aspectos brindarán claridad para la toma de
decisiones en todos los niveles de la organización. En relación con la visión compartida, ésta se considera
como “un vehículo para elaborar un sentido compartido” (Senge P. , 1995) y se requiere para su
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construcción la misión corporativa, las aspiraciones de la alta gerencia, procesos de reflexión de todo el
equipo de trabajo acompañado de sentido colectivo provisto de franqueza y fervor más tensión creativa.
Comprensión e influencia del contexto: la inteligencia competitiva es clave para el éxito empresarial; sin
embargo, si no existe una gestión de la información capaz de ejecutar los tres tipos de vigilancia que
requiere una organización como lo son la vigilancia competitiva, la vigilancia tecnológica y la vigilancia
comercial, la comprensión del entorno y la influencia del contexto será débil, de ahí que se requiere saber
gestionar el conocimiento con el fin de poder identificar oportunidades y amenazas de su entorno y
reconocer sus fortalezas y debilidades.
Liderazgo eficaz y empoderado: un liderazgo constructor de poder permite la conformación de equipos
auto dirigidos siempre y cuando se aplique su filosofía a partir de los siguientes principios: “Principio de
mutualidad o de beneficio mutuo; principio de complementariedad, es decir, todos los roles son
importantes; principio de funcionalidad en el cual se busca la mejor contribución potencial de cada
individuo; principio de idoneidad cuando se identifica de manera eficaz el miembro del equipo de trabajo
que mejor se ajusta a un determinado puesto de trabajo o a una actividad específica” (Mora Martinez,
2003).
Una cultura de apoyo a la resiliencia de la organización: determinar las creencias, los valores
fundamentales, el comportamiento recíproco en función de la resiliencia, compromiso con la filosofía
institucional, creatividad e innovación que mejoren la capacidad de respuesta de la organización ante
eventualidades críticas, empoderamiento del equipo de trabajo en función de las vigilancias competitiva,
comercial y tecnológica, fortalecerán la cultura enmarcada dentro del valor resiliencia.
Información y conocimiento compartido: el aprendizaje que genera valor es vital para la empresa que
practica la resiliencia cuando conduce en la oscuridad. La información puede definirse como “datos con
estructura, y el conocimiento como información con significado” (Riascos González, 2006). En cuanto
a conocimiento compartido, éste puede considerarse como aquel en donde las personas comparten sus
habilidades, destrezas y experiencias sobre algo y que pueden escribirse, transmitirse y enseñarse. Los
gerentes deben saber dirigir su conocimiento y experiencia hacia un nivel donde todo su equipo comparta
conocimiento una vez hayan procesado los datos en información fundamental para la empresa.
Disponibilidad de recursos: La Norma ISO 22316 establece que toda organización debe disponer
recursos humanos, tecnológicos, financieros, instalaciones e información para atender las posibles
vulnerabilidades brindando la capacidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Protegerse ante
cambios inesperados es vital para que las organizaciones sepan enfrentar la fase de supervivencia y cada
uno de los riesgos a los que se puede enfrentar en las fases de crecimiento.
Desarrollo y coordinación de las disciplinas de gestión: la empresa puede enfrentarse a diferentes tipos
de riesgos y es aquí donde se deben identificar los métodos de gestión que contribuyen a la resiliencia
de la organización. La Gestión Integral del Riesgo, por ejemplo, es vital para que la empresa sepa
enfrentar la incertidumbre que actualmente se atraviesa al igual que lo es la gestión financiera, la gestión
de la información y la gestión del conocimiento.
Apoyo a la mejora continua: la calidad debe ser parte de la filosofía de toda la organización pues de ella
depende pasar las diferentes etapas más difíciles de su ciclo de vida. Siendo la mejora continua un tema
de calidad total, la organización resiliente debe propender para que su equipo de trabajo haga del
mejoramiento continuo un hábito, al punto de convertirse en un tema de cultura corporativa. Si esto llega
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a suceder, la organización tendría la fuerza y el conocimiento necesario para enfrentar los retos que traen
consigo los mercados globalizados.
Capacidad de anticipación y gestión del cambio: los ejercicios de prospectiva son vitales para el diseño
del mejor escenario posible y factible de la organización; el juego de actores y el análisis MIC-MAC
cobran real importancia. Si el futuro posible y factible corre peligro, la idea de adaptarse al cambio se
convierte en una estrategia que podría garantizar la supervivencia y el éxito de la organización. Se debe
crear “un medio dispuesto al cambio de tal forma que se reduzca a un mínimo la resistencia; si esto se
logra, los empleados serán más receptivos a la innovación y más dispuestos a correr riesgos” (Kriegel &
David, 1996).
Resultados
Para analizar el conocimiento que se tiene y para evaluar la fiabilidad de la prueba de actitudes y de
conocimientos asociados a los temas de resiliencia, ciclo de vida e ISO 22316, se construyó un formulario que
contiene preguntas cerradas y afirmaciones que se midieron a través de una escala ordinal de Likert con valores
de 1 como muy en desacuerdo (MED), 2 en desacuerdo (ED), 3 ni en desacuerdo ni de acuerdo (NI), 4 de
acuerdo (DA) y 5 como muy de acuerdo (MDA). En el tema de las afirmaciones se utilizó la técnica par-impar
aleatorizada, en dirección negativa a positiva en todos los ítems. Cabe aclarar que al totalizar todas las
afirmaciones la actitud de las personas que respondieron las encuestas fue positiva (66%), aspecto clave para
el diseño de un modelo de resiliencia organizacional, porcentaje que superó la actitud negativa del 14% que
reflejaría el poco entendimiento a la pregunta o la duda sobre la implementación de prácticas asociadas a la
ISO 22316.
A través de la formulación de afirmaciones y respuestas dadas por los encuestados, se lograron identificar los
siguientes detalles que se aprecian en la tabla 1:
Tabla 1
Manifestaciones dadas por encuestados que se encuentran en el rango DA – MDA
DA - MDA
78,3%
95.7%
87,0%
69.5%
Estos resultados permiten inferir que las empresas cumplen en parte con lo dispuesto en la Norma ISO 22316,
la cual relaciona diferentes disciplinas de gestión que pueden llevar a la empresa a una situación de alerta en
tiempos de turbulencia. Dentro de esas disciplinas se encuentran la gestión financiera, la gestión de riesgos, la
gestión de la información y la gestión del conocimiento.
La percepción que tienen las personas encuestadas en cuanto a la forma como se ha manejado el tema de la
resiliencia desde la alta dirección y la forma como el equipo la ha asimilado, permite suponer que sí se
promueve una cultura de apoyo a la resiliencia pues existen roles y responsabilidades enfocados en este tema.
Se llega a esta premisa cuando se analiza que en la zona que se encuentra en de acuerdo y muy de acuerdo, del
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total de las empresas el 83% manifiesta que el liderazgo que se maneja promueve una cultura de apoyo a la
resiliencia, el 74% comenta que existen roles y responsabilidades enfocados en mejorar la resiliencia y el 61%
afirma que en la empresa existe una cultura que apoya a la resiliencia organizacional. Este último porcentaje
permite inferir que la mayor labor a la hora de aplicarse la resiliencia organizacional recaerá en sus líderes, de
ahí la razón por la cual la gestión del conocimiento es clave para asegurar una mejor y mayor permanencia de
la empresa en el mercado. Respecto a si la práctica de la resiliencia se da en toda la organización en el gráfico
1 se identifican los siguientes detalles:
Gráfico 1
Porcentaje de empresas que reflejan aspectos positivos sobre la práctica de la resiliencia
Frente a estos resultados puede inferirse que los ejercicios de simulación en escenarios de crisis poco son
tenidos en cuenta, algo que pone en evidencia las razones por las cuales un buen número de empresas, sobre
todo micro y pequeñas, no lograron blindarse tempranamente frente a la pandemia del COVID-19.
Es importante mencionar que estos cuatro aspectos requieren más atención ya que pueden caer en zona
desfavorable si se tiene en cuenta la desviación que cada uno tiene sobre el promedio (ver tabla 2).
Tabla 2
Media y desviación estándar de aspectos evaluados respecto a la práctica de la resiliencia
AFIRMACIÓN
Media
σ
La Organización siempre cuenta con un plan donde se priorizan
actividades cuando ocurren eventos inesperados
3,43
1,237
La Compañía cuenta con un portafolio de productos y/o servicios
amplios que puede ayudar a amortiguar épocas de crisis
3,26
1,421
100%
100%
100%
100%
48%
30%
39%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La empresa siempre cuenta con un plan donde se
priorizan actividades cuando ocurren eventos
inesperados
Amplitud que tiene el portafolio de productos y/o
servicios que permiten amortiguar épocas de crisis
Invierte suficientes recursos en investigación,
desarrollo e innovación como una forma de
anticiparse a situaciones adversas
La Organización realiza ejercicios de simulación en
escenarios de crisis con el fin de identificar
tempranamente amenazas y oportunidades
Responden positivamente Total de empresas
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En su Empresa se invierten suficientes recursos en investigación,
desarrollo e innovación
3,17
1,466
La Organización realiza ejercicios de simulación en escenarios de crisis
lo que le permite identificar tempranamente amenazas y oportunidades
2,91
1,505
Otro detalle que llama poderosamente la atención es el hecho de que toda organización exitosa, en teoría,
debería realizar pruebas sobre su capacidad de resiliencia. Sin embargo, el estudio muestra una particularidad:
el 83% de las empresas no realizan estas pruebas.
Respecto a si las empresas cuentan con una estructura organizacional formal donde se incluye la gestión
financiera y la gestión del riesgo, llama la atención que el 48% no incluyen estas disciplinas en tanto que el
52% si las ejecutan. Estos resultados demuestran en parte las causas que llevan a que un buen número de
empresas se mantengan en etapa de supervivencia, producto de la informalidad en la estructura organizacional.
De acuerdo con los resultados de las encuestas, se evidencia que el 57% no evalúa de manera constante el
desempeño de la gestión del riesgo, el 61% de las empresas dicen no tener fuerte liquidez y posición de flujo
de caja para enfrentar modificaciones operacionales en tiempos adversos, porcentaje que se corrobora cuando
nuevamente el 61% responde que no cuenta con suficientes recursos internos para operar en situaciones
adversas o críticas.
Discusión y análisis
Los resultados expuestos junto con su correspondiente análisis permiten dar respuesta a la pregunta de
investigación, génesis de este artículo: ¿La resiliencia organizacional y la Norma ISO 22316 pueden dar luces
para formular un modelo organizacional que permita contribuir a una mejor esperanza de vida de las empresas
que se dedican a ofrecer servicios de hospedaje y restaurante? Si bien la Norma ISO 22316 da pautas para que
se apliquen las diferentes disciplinas de gestión y menciona que el factor humano es clave para que las
empresas sobrevivan a tiempos de crisis, no detalla la forma como se deben articular la resiliencia y estas
disciplinas.
Los modelos de resiliencia mencionan aspectos relacionados sólo con el factor humano y no le dan importancia
al conocimiento especializado en temas de finanzas, comunicación e información, riesgo, anticipación y
cambio, conocimiento necesario para enfrentar tiempos de crisis. Un modelo es una herramienta conceptual
que se construye como ayuda para la comprensión y puesta en práctica de alguna teoría (Plazas Porras, 2020),
definición que permite apreciar que la ISO 22316 sólo menciona qué es lo que se debe hacer. El cómo hacerlo,
quién lo hará, cuándo se hará y cuánto costará, se toca de manera tangencial, con lo cual se observa que esta
Norma da luces para formular un modelo organizacional que, junto con la teoría sobre la resiliencia, contribuya
a que las probabilidades de que una organización tenga una vida más larga, productiva y que genere valor,
sean cada vez más altas.
Los resultados expuestos permiten corroborar el papel de la alta gerencia: en primer lugar, le corresponde
determinar la estrategia que desarrollará la empresa para que se adapte rápidamente al mercado a pesar de los
cambios y vicisitudes que pueda encontrarse en el camino hacia el éxito; como segundo paso, deberá
transformar la estructura (modelo) organizacional a una nueva que permita lograr el propósito de la empresa,
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cumpliendo así con lo que expresa (Daft, 2015): “Las estrategias con frecuencia se crean de la estructura actual
de la organización, de modo que el diseño actual limita las metas y estrategias. Sin embargo, las nuevas metas
y la estrategia más que a menudo se seleccionan con base en las necesidades del entorno, y la alta dirección
entonces intenta rediseñar la organización a fin de alcanzar los fines”.
Como se puede apreciar, es necesario rediseñar las estructuras organizacionales de tal forma que la flexibilidad
sea tenida muy en cuenta con miras a lograr mayor efectividad en la toma de decisiones dando como resultado
mayor aprendizaje sistémico, mayor innovación y generación de valor y una travesía mucho más segura por
las etapas de su ciclo de vida: mejor profesionalización; mayora consolidación, diversificación e integración,
todo ello gracias a la revitalización que genera un cambio efectivo . Los cambios en los modelos
organizacionales deberán ser formulados con el fin de administrar y ejecutar la estrategia para enfrentar el
nuevo juego de los negocios en un mundo tan cambiante como que actualmente se vive.
Conclusiones
La resiliencia es un valor corporativo que viene ganando espacio en la cultura organizacional de las empresas,
de ahí que es necesario llevar este valor a la práctica en cualquier etapa del ciclo de vida de las organizaciones
que ofrecen servicios de hospedaje y restaurante, con lo cual se aprovecha la existencia de un liderazgo que
apoya a su equipo de trabajo en temas de resiliencia.
Es importante que las empresas que ofrecen servicios de hospedaje y restaurante reconozcan en qué etapa de
su ciclo de vida se encuentran. Se evidencia que las organizaciones en etapa de crecimiento o de madurez que
no ven en la resiliencia el primer eslabón para una óptima gestión del riesgo, pueden ser obligadas, por fuerzas
internas y externas, a caer nuevamente en la supervivencia o en la declinación, situación que las colocaría en
escenarios donde la incertidumbre y el caos les exigirán reformular su cultura corporativa si es que quieren
permanecer en el mercado.
El Modelo homeostático de la resiliencia de Richardson es el que más se acerca a lo que propone la norma ISO
22316; allí se contempla que la mejora de la resiliencia puede ser una meta de la organización estratégica y
será el resultado de una buena práctica de negocio y de una gestión eficaz de los riesgos lo cual incluye la
gestión financiera, la gestión de la información y desde luego la gestión del conocimiento.
De acuerdo con los modelos organizacionales revisados es necesario diseñar un modelo que además de
contemplar los aspectos teóricos de la resiliencia, también considere disciplinas de gestión como la gestión
financiera, la gestión de riesgos, la gestión de la información y la gestión del conocimiento, aspectos claves
para que las empresas que ofrecen servicios de hospedaje y restaurante enfrenten con eficacia y efectividad
momentos de crisis.
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