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Junio 2018 Vol 2 Nº 1
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO:
FACTORES DE CAMBIO EN UNA EMPRESA AUTOMOTRIZ
ORGANIZATIONAL CULTURE AND KNOWLEDGE MANAGEMENT:
FACTORS OF CHANGE IN AN AUTOMOTIVE COMPANY
Claudia Cintya Peña Estrada, Luis Ambrosio Velázquez García, Ma. Benilde Rincón García, Rocío del Carmen García Mendoza
Miembros del Cuerpo Académico “Competitividad y Globalización” Facultad de Contaduría y
Administración de la Universidad Autónoma de Querétaro, México
claudiacintya@hotmail.com, luismxbon@hotmail.com, mabennyrg@hotmail.com, ciogarmen@hotmail.com
Cómo citar esté artículo: Peña, C., Velázquez, L., Rincón M., y García, R. (2017) Cultura organizacional y la gestión del conocimiento: factores
de cambio en una empresa automotriz. Revista Innova ITFIP, 2(1), 15 - 22
Recibido: Abril de 2018 Aprobado: Junio de 2018
Resumen
El objetivo del trabajo fue la determinación de los factores que generan cambio en una empresa automotriz. Se determinó que la
cultura organizacional impacta en el desarrollo de la gestión del conocimiento en la empresa automotriz investigada.
La investigación corresponde a un diseño de tipo descriptiva y correlacional. Es descriptiva, puesto que mide de manera
independiente las variables relacionadas con el estudio y correlacional ya que se asocian variables mediante un patrón predecible
para un grupo o población.
La visión de la empresa es continuar con el liderazgo para mantenerse como la mejor opción en la industria automotriz.
Palabras Clave: conocimiento, cambio, cultura, organización.
Abstract
The objective of the work was the determination of the factors that generate change in an automotive company. It was determined
that the organizational culture impacts on the development of knowledge management in the investigated automotive company.
The investigation corresponds to a design of descriptive and correlational type. It is descriptive, since it independently measures
the variables related to the study and correlation since variables are associated by a predictable pattern for a group or population.
The vision of the company is to continue with the leadership to remain as the best option in the automotive industry.
Key words: Knowledge, change, culture, organization.
1. Introducción
Tomando como referencia el método fenomenológico que
Hessen (1925) aplicado a la teoría del conocimiento, Fuentes
(2001) señala que “aquella actividad en la que un sujeto busca
actuar sobre un objeto para cambiarlo de acuerdo a ciertos
propósitos” nos indica que la planeación puede concebirse
como el fruto natural de un proceso para ganar conocimiento y
contempla las siguientes etapas:
• El análisis de la situación para denir los problemas por
atender.
• La formulación de los objetivos del plan.
• La identicación del conjunto de alternativas posibles.
• El análisis de las ventajas y desventajas de cada opción para
denir la más conveniente.
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• El desarrollo de la alternativa preferida para su implantación
y posterior control.
Esta forma de planeación es llamada comprensiva, dado que
es un proceso que busca atender toda la problemática, tener
en cuenta los distintos objetivos, plantear el número más
amplio de alternativas, predecir sus diferentes consecuencias,
etc. Conforme a esta denición, el proceso de planeación está
condicionado por la naturaleza del sujeto, las características del
objeto y la relación sujeto-objeto (la forma en que el sujeto
concibe al objeto y al cambio).
El cambio según Watzlawick (1974) por su parte puede ser
clasicado de la siguiente manera: cambio tipo 1 grupos en
donde las parejas de opuestos son aspectos complementarios de
una misma realidad. Está en la naturaleza del sistema asegurar
la persistencia mediante acciones correctoras; el cambio
entonces, no es cambio dentro de la pauta general. Cambio
tipo 2, es de una clase “inesperado” es decir, salir de la trama
teórica, del sistema, dejar de lado el ¿por qué? para centrarse
en ¿qué?
La novedad que nos presenta el cambio es un sistema simbólico
universal en el que los conceptos de espacio y tiempo han sido
desplazados por formas virtuales universales con las que se
puede manejar de manera ecaz los procesos de innovación,
cambio y cultura que desarrollan conocimiento.
El origen del mundo del empresario ha sido más abordado por
los profesionales de la economía y podría entenderse como
un ámbito exclusivo de los mismos. Sin embargo, conocer
sobre el empresariado no sólo es cuestión económica porque
va desde la creación de la empresa, su desarrollo y su gestión
así como la asociación que se puede hacer de los empresarios
con la innovación. Sin dejar de lado la recuperación de las
características que se le han venido atribuyendo como es la
creatividad y la intuición.
Dentro de las actividades del entrepreneur
1
se encuentra la de
percibir y explotar los nuevos y mejores escenarios que puedan
visualizar en el campo empresarial. Es decir, el conjunto de
acciones a partir de las cuales se puede explicar el desarrollo
económico y organizacional de una nación.
El cambio en las organizaciones nos revela un hombre dedicado
a la búsqueda no sólo de los negocios sino además, preocupado
por la gestión astuta y el rendimiento óptimo de los miembros
de la organización sin menoscabo de la minimización del riesgo
del capital invertido.
La gestión del cambio organizacional es un proceso deliberado
y diseñado para mitigar los efectos no deseados del cambio,
para potenciar las posibilidades de crear un futuro en la
organización, su gente y su contexto. (Blejmar, 2005).
Desde esta interpretación se pueden advertir algunas
postulaciones frente a la gestión de cambio:
1. Se dice proceso deliberado porque el cambio es una constante
en las organizaciones y los sistemas en tanto vivientes
(entropía positiva); la intencionalidad de direccionar,
acelerar o potenciar un tipo de cambio especíco es lo que
caracteriza la gestión.
2. Es un proceso porque más allá de los eventos que lo
constituyen, el cambio, su propuesta, instalación y
sustentabilidad implican al tiempo como componente clave.
3. Todo cambio produce efectos no deseados en tanto ruptura
de recurrencias.
4. Todo cambio diseñado incluye la esperanza de un futuro
mejor.
Comparación de conceptos para el conocimiento en las
organizaciones
1 Término que adquiere signicado con Cantillón según Schumpeter (1954) al presentar una concepción clara sobre la labor de conjunto que constituye la función
del empresario.
Autor Conocimiento para las Organizaciones
Polanyi
(1958,
1998),
en su
obra Post
Capitalist
Society
Expone la importancia de aprender a aprender.
Sostiene que el Conocimiento se convierte en
obsoleto, pero las habilidades permanecen,
pero en la economía del conocimiento, si no
se ha aprendido a aprender, si no se tiene esa
habilidad, tendrá dicultades. Saber cómo
aprender es en parte una curiosidad, pero
también es una disciplina. El conocimiento
está remplazando al capital como el recurso
básico en la sociedad y la economía organiza
la actividad económica alrededor de la
información.
Davenport
Thomas
(1998)
Es uno de los autores más inuyentes en la
práctica de la gestión del conocimiento. Tiene
en cuenta el impacto que las tendencias actuales
de la economía provocan en la gestión del
conocimiento, entre las que la globalización,
el cambio organizacional, la convergencia
de productos y servicios, etc. son ejemplos
destacados.
Tabla 1. Conceptos básicos sobre Conocimiento en las
Organizaciones
Fuente: Creación propia (2018) en base a Polanyi
(1998),
Davenport (1998) y Senge (1990).
(continúa sigu. pagina)
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Tabla 1. Conceptos básicos sobre Conocimiento en las Organizaciones
Fuente: Creación propia (2018) en base a Polanyi (1998), Davenport
(1998) y Senge (1990).
Davenport expresa las características que hacen el
conocimiento algo tan valioso y al mismo tiempo algo difícil
de manejar o gestionar (Valhondo, 2003): El Conocimiento
es una mezcla uida de experiencias, valores, información
contextual y apreciaciones expertas que proporcionan un marco
para su evaluación e incorporación de nuevas experiencias
e información. Se origina y aplica en las mentes de los
conocedores. En las organizaciones está, a menudo, embebido
no sólo en los documentos y bases de datos, sino también en las
rutinas organizacionales, en los procesos, prácticas y normas.
La gestión del conocimiento se vuelve tanto más difícil en las
compañías cuanto mayor sea su tamaño y dispersión geográca.
Particularmente se hace especialmente difícil localizar el
conocimiento existente y conseguir el mismo cuando se
necesita. Una de las formas más ecaces de transmisión
del conocimiento es la que tiene lugar con la interacción
de los individuos, conocimiento tácito interactuando con
conocimiento tácito. Este proceso de transmisión y adquisición
que recibe el nombre de socialización, puede realizarse aún sin
el concurso del lenguaje (Ibíd., 2003).
Una vez revisado la literatura de la gestión del conocimiento,
la postura se centra en las organizaciones como organismos
vivientes, que interactúan, socializan y aprenden. Pero sobre
todo que los empresarios o quienes toman decisiones, están
conscientes de que las personas con el tejido social de la
organización, y son ellas quienes poseen el conocimiento, el
reto es lograr que permanezcan en la organización innovando.
2. Metodología (Materiales y Métodos)
La investigación corresponde a un diseño de tipo descriptiva
y correlacional. Es descriptiva, puesto que mide de manera
independiente las variables relacionadas con el estudio y
correlacional ya que se asocian variables mediante un patrón
predecible para un grupo o población.
La población estudiada estuvo compuesta por los empleados,
obreros, supervisores, jefes y gerente de planta, de la empresa
automotriz, que por acuerdo de discrecionalidad el nombre se
mantendrá anónimo.
POBLACIÓN MUESTRA
Gerente de planta 1 1
Jefe de Área 10 10
Empleados de conanza 43 24
Supervisor de producción
línea “A”
25 10
Supervisor de producción
línea “C”
15 5
Obrero categoría “A” 201 25
Obrero categoría “C” 215
2
5
TOTAL 510 100
Tabla 2. Población y Muestra
Fuente: Elaboración propia (2018)
Así, la cantidad de los que participaron constituyó la población
de 510 personas. La muestra fue de tipo no probabilística e
intencionada, compuesta por personal de la empresa automotriz
que participan diariamente en el proceso productivo desde los
procesos de fundición, prensas, estructura, ensamble, montaje
y nalmente control de calidad, obteniendo un total de N = 100
personas encuestadas.
Así mismo se hizo un recorrido por la literatura relacionada con
las siguientes variables de interés: gestión del conocimiento,
cultura organizacional, entre otras; ello de acuerdo a los
objetivos planteados y para abordar las temáticas con un
alcance descriptivo-correlacional. El objetivo del instrumento
es indagar sobre cómo la cultura organizacional impacta en
el desarrollo de la gestión del conocimiento en la empresa
automotriz investigada.
Para ello, el instrumento desarrollado permitió la recolección
de datos necesarios para la investigación a través de un
cuestionario, que consta de 10 ítems relacionados con aspectos
demográcos, posteriormente se indican 30 armaciones con
escala de 1 a 5 con las categorías: Totalmente en desacuerdo,
En desacuerdo, Ni de acuerdo ni en desacuerdo, De acuerdo
y Totalmente de acuerdo; obteniéndose un puntaje máximo
en la escala de 100 para identicar las variables de la cultura
organizacional con respecto a la Administración, al Mercado,
a las Finanzas, al Servicio y a los Recursos Humanos. Así
como otros 30 ítems que evaluaron el desarrollo de la gestión
del conocimiento a partir de la apropiación tecnológica que
implica cada proceso productivo.
Su aplicación se llevó a cabo al nalizar el periodo diciembre
2017 a marzo 2018. Implementándose en una aplicación
anterior una prueba de validez y conabilidad en la empresa
integradora del mismo grupo empresarial, siendo óptima,
arrojando un valor de 0.89 en el índice Alpha de Cronbach, lo
que indica una adecuada consistencia interna.
Para el proceso de análisis de datos se consideró el planteamiento
de objetivos, las características de medición de las variables
y los datos demográcos más relevantes. De tal forma que
se efectuó el análisis de manera correlacional entre la cultura
organizacional y la gestión del conocimiento.
Autor Conocimiento para las Organizaciones
Senge
Peter
(1990
Dene las learning organizations como
organizaciones en las que los empleados
desarrollan su capacidad de crear los re-
sultados que realmente desean y en las
que se propician nuevas formas de pensar,
entendiendo la empresa como un proyecto
común y los empleados están continua-
mente aprendiendo a aprender.
(Viene pagina anterior)
Distribución de Población y Muestra de la investigación.
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Métodos empleados
Figura 1. Métodos aplicados en la investigación
Fuente: Burke (1988) “Desarrollo organizacional como proceso de
cambio”.
De tal forma que los métodos empleados se desarrollaron
por fases, en donde se emplearon los modelos de Desarrollo
Organizacional de Investigación-Acción de French (1969); el
procedimiento de cambio de 3 fases de Lewin, K (1985) y las
Fases del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958).
3. Resultados
La empresa automotriz nace en 1964, su principal línea de
producción está dividida en resonadores, carrocería y moes. La
planta tiene indicadores de clase mundial, ya que su estándar de
calidad indica que las piezas defectuosas que llegan a tener son
diez al año, considerado un indicador muy bajo. Con respecto a
las ventas, facturan al año 560 mil unidades.
Lo más destacado, es que en eciencia, la empresa cuenta con
un sistema de productividad basado en sus trabajadores, porque
en su haber hay quienes cuentan con un historial de 15 a 20
años de labor continua.
La visión de la empresa es continuar con el liderazgo para
mantenerse como la mejor opción en la industria automotriz.
Consideran que su éxito se deriva de la dedicación de la gente
que labora con ellos, así como el trato que reciben clientes,
proveedores y a la propia comunidad en la que operan. Todos
ellos han trabajado para hacer que la empresa automotriz sea
una de las mejores industrias y referente en el mundo de la
innovación automotriz.
La herramienta aplicada constó de 5 grandes categorías, en las
que se encontraron:
1. La administración
2. El mercado
3. Las nanzas
4. El servicio
5. Los recursos humanos
Cada categoría se subdivide de la siguiente forma:
1. ADMINISTRACIÓN 2. MERCADO
1.1 Estructura Organizacional 2.1 Comportamiento de las Ventas 3.1 Contabilidad 3.3 Estructura Financiera
1.2 Planeación Estratégica 2.2 Clientes 3.2 Rentabilidad 3.4 Capitalización
1.3 Toma de Decisiones 2.3 Competencia 3.2.1 Genera utilidad bruta 3.5 Liquidez
1.4 Políticas y procedimien
-
tos
2.4 Estrategia de mercado
3.2.2 Genera utilidad de operación 3.6 Generación de recursos
3.2.3 Genera utilidad neta 3.7 Planeación Financiera
4. SERVICIO
4.1 Costos 4.5 Sistemas de Operación 5.1 Reclutamiento y selección
4.2 Inventarios 4.6 Tecnología 5.2 Capacitación
4.3 Distribución de planta 4.7 Calidad 5.3 Permanencia
4.4 Maquinaria, mobiliario y equipo 4.8 Control ambiental 5.4 Situación laboral
Tabla 3. Categorías y subcategorías
Fuente: Elaboración propia (2018)
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3. FINANZAS
5. RECURSOS HUMANOS
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Categorías aplicadas
Figura 2. Categorías aplicadas en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2018)
De la gráca anterior se determina que las fortalezas que tiene la
empresa automotriz son la administración, los recursos humanos
y la producción, como elementos que se evaluaron positivamen-
te con respecto a la cultura organizacional de la empresa.
Mientras que sus áreas de oportunidad son el propio mercado,
pero principalmente las nanzas. Lo que representa un área de-
licada en la toma de decisiones que determinen el crecimiento
y la estabilidad económica de la empresa, en un entorno cam-
biante e inestable.
Subcategorías aplicadas
Figura 3. Subcategorías aplicadas en la empresa
Fuente: Elaboración propia (2018)
Con respecto al análisis realizado para los ítems del desarrollo
de la gestión del conocimiento, se obtuvo que las áreas de
oportunidad sean el área contable, la estructura nanciera, la
capitalización y los inventarios.
Especícamente, en la planeación estratégica se observó que el
personal no participa en la denición de la propia planeación,
sólo son “unos cuantos” los que la realizan y se involucran,
pero no permiten que otras áreas tengan el acceso al desarrollo
del conocimiento que se gestiona en ésta área.
Con respecto a la toma de decisiones, el método para ello, no
está denido claramente. Se limita a los niveles jerárquicos
más altos en la organización, mientras que los mandos medios
hacen cumplir los acuerdos. Sin embargo, los canales de
comunicación existentes facilitan parcialmente la toma de
decisiones.
En cuanto al mercado, en la subcategoría comportamiento de
las ventas, se conoce parcialmente las causas de las variaciones
en ventas; con respecto a la competencia, se conoce y registra
parcialmente los precios y descuentos de la competencia
y prácticamente no ha tomado en cuenta otros canales de
distribución con base en costos, ventajas y desventajas que tiene.
La estrategia de mercado, considera que se conoce parcialmente
su participación en el mercado, hace pronósticos de ventas
parciales con base en el comportamiento de su producto en el
mercado y no ha intentado del todo la empresa ampliar su gama
de productos.
En la categoría de nanzas, se analiza la contabilidad, en donde
así no prepara estados de resultados y/o no están disponibles
para quienes deberían tener acceso a dicha información para
tomar decisiones. No conocen certeramente los costos jos y
los variables.
Con respecto a la rentabilidad, se desconoce parcialmente
sobre:
• La generación de utilidad se compara favorablemente
frente a los indicadores del sector
• La rentabilidad sobre activos y punto de equilibrio
Ni la estructura nanciera ni la capitalización estudian las
razones nancieras en general; la planeación nanciera, no
prepara del todo presupuestos de gastos, no compara del todo
lo presupuestado contra lo real y no aprovecha del todo las
ventajas que da la Ley para el pago de los impuestos.
Con respecto a la producción, los elementos analizados son
los costos, en donde conocen la mayor parte de los costos
directos e indirectos de servicio, se comparan mayormente
las cotizaciones de proveedores antes de adquirir las materias
primas, con respecto a los inventarios, no cuentan del todo con
un almacén de insumos, la rotación de los inventarios no se
encuentra del todo en parámetros del sector.
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3.1 Propuesta de intervención
A continuación se hace una sencilla exposición de dos casos de
empresarios haciendo uso de los conceptos clave en el tema del
cambio. Los casos fueron analizados a la luz de un instrumento
de recolección de datos de la empresa para llevar a cabo el
análisis de cada uno de los casos en torno a la forma en cómo
conciben el cambio en sus propias organizaciones.
Para describir las formas de capital
2
de la organización de la
Empresa “A” y de la Empresa “B” es posible hacerlo por medio
de la propuesta de Contreras, R., López, A. y Molina, R. (2011)
quienes consideran que el capital social, cultural, simbólico,
comercial, tecnológico y nanciero son elementos con los que
se puede hacer un análisis de las características que indican la
necesidad de un cambio en la Pyme estudiada.
Ambos estudios se realizaron con el instrumento de evaluación
“Fuerte Crecimiento de las Pymes” (Cuestionario “Gacela”)
Julien, PA. (2001):
En la distribución de Planta, el servicio casi tiene un ujo
lógico; se identican casi claramente las áreas de producción y
con respecto a la tecnología, no cuentan con tecnología propia,
cuentan parcialmente con información sobre nuevos equipos y
procesos aplicables a su empresa.
Finalmente, en la categoría de Recursos Humanos, en el
rubro de la capacitación, no se evalúan los resultados de la
capacitación, no consideran que benecien económicamente ni
laboralmente. Con respecto a la permanencia, las condiciones
de trabajo no son comparables con las de otras empresas
similares, es superior, de ahí el histórico de antigüedad del
personal.
En conclusión, en general la empresa está muy bien evaluada,
sin embargo como área de oportunidad está el de convertirse en
una organización que aprende, y aprende a aprender. Se puede
percibir que al estar bien en general, dejan los análisis para la
mejora para los tiempos de crisis.
COMPARACION
DE PERFILES DE
EMPRESAS
MANTENIMIENTO REPARACIÓN
Y RENOVACIÓN DE TRENES DE
ATERRIZAJE (Empresa “A”). Empleados.
330 pzas al año
RECUBRIMIENTO METÁLICO A LA
INDUSTRIA (Empresa “B”).
Volumen de ventas 42 millones
INNOVACION Y
TECNOLOGIA
Innovación incremental a través del
requerimiento de los clientes. Proceso no
automatizado.
Tecnología tradicional + actualizada.
Proceso sumamente estandarizado.
Innovación incremental a través del
requerimiento de los clientes.
Líneas automáticas de producción
CAPACIDADES
Capacitación. 15% ventas en Nuevos
productos
Integración al equipo a trabajo de jóvenes (21
años) con experiencia (alrededor de 40 años)
a excepción del Director General.
GESTION
Crecer; visión empresarial globalizada
de largo plazo; impulso como grupo
trasnacional;
Empresa que privilegia el crecimiento sin
perder la autonomía y el control. Visión
empresarial nacional
FINANCIAMIENTO Grupo inversionista extranjero
Mixto: autonanciamiento y apoyos
gubernamentales
CONTRATACIONES Personal de base Base y outsourcing
LIDERAZGO
“Tu función es cancelar mi función: me
ausento sin problema”
El Director General debió retomar la toma de
decisión de la empresa
DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
POSICIONAMIENTO Alto/Global Medio
ESTABILIDAD Alta Media
CONSOLIDACIÓN Alta/madurez Alta/crecimiento
Tabla 4. Resultados de la aplicación de la encuesta “Fuerte Crecimiento de las Pymes.
Fuente: Elaboración propia con base en Hernández, H. y Soria, E. (2012).
2 El capital de las empresas no solo es económico sino social, cultural, simbólico, comercial
Resultados de la aplicación de la encuesta: Cuestionario “Gacela”
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Estos modelos de desarrollo organizacional incluyen técnicas
de investigación, diagnóstico y solución de los problemas que
requieren el cambio hacia una situación deseada a largo plazo.
Los primeros están representados por la reingeniería y el
segundo, por el desarrollo organizacional. Centrando el interés
en los cambios suaves el enfoque al que podemos recurrir
después del análisis anterior es el propuesto por Lewin (1951):
ÚNICO.- Laboratorio de grupos (training groups), es decir,
implementar una estrategia que se lleve a cabo mediante una
serie de actividades planicadas de manera participativa,
dirigida a toda la organización cuyo objetivo fundamental
sea para aumentar la identidad entre los miembros de la
organización, la efectividad y el bienestar de los mismos.
Matriz heurística sobre institucionalidad de nuevos
procesos
CAMBIO
Instrumentación
Visión,
misión,
valores
Acción
Social
(fuerza y
energía)
Dinámica
cultural
Entorno
físico-
tecnológico
Alineación
conductual
(Rol,
incentivos,
energía)
Evolución Involución
Institucionalidad de nuevos
procesos
Conducción adecuada de
un proceso de cambio con
miras al éxito
Tabla 5. Matriz heurística sobre institucionalidad de nuevos procesos
Fuente: Elaboración propia (2018)
4. Conclusiones
El casi nulo hábito de gestión del conocimiento y del capital
humano, la dicultad para la captación de capitales ajenos
a largo plazo, la mínima calicación de empresarios y
empleados, las dicultades de localización e infraestructura, y
la complejidad para incorporar las innovaciones tecnológicas
son, junto con los problemas estructurales de estas pequeñas
empresas, las causas más comunes del cierre de la micro y
pequeña empresa.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Implantación de
programas de desarrollo
tecnológico que permitan
a la pequeña empresa
incursionar con relativo
éxito económico en los
competidos mercados
globalizados de hoy.
Encauzar a ese gran
número de emprendedores
a que busquen y encuentren
productos, servicios y
procesos innovadores.
La globalización de los merca-
dos, la aceleración del cambio
tecnológico y el desarrollo de
nuevos sistemas de información
y comunicación.
La participación gubernamental
es insuciente para el otorga-
miento de créditos baratos y a
largo plazo.
Sin embargo, siguen sur-
giendo emprendedores
diariamente. La consigna
es encontrar alternativas
que posibiliten la con-
versión de las debilida-
des enunciadas arriba, en
reales oportunidades de
negocio para este tipo de
personas.
Esta masa poblacional encuen-
tra a su paso múltiples obstácu-
los que les impiden alcanzar el
nivel planeado de generadores
de riqueza y bienestar. Según
datos de distintas organizacio-
nes gubernamentales y no gu-
bernamentales, cerca del 90%
de los emprendedores abando-
nan su actividad en un plazo no
mayor a cinco años.
Tabla 6. Fortalezas y oportunidades del cambio
Fuente: Elaboración propia 2018
5. Referencias
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patologías y paradojas, 1ª Edición, Tiempo Contemporáneo,
Buenos Aires, 1971, 258 páginas.
Dra. Claudia Cintya Peña Estrada
Profesor de Tiempo Completo adscrita a la Facultad de Contaduría y Administración en la Universidad Autónoma
de Querétaro. Doctora en Gestión Tecnológica e Innovación, cuenta con la Maestría en Psicología del Trabajo
y Licenciatura en Administración con especialidad en Recursos Humanos. Pertenece al Sistema Nacional de
Investigadores |CONACYT. Cuenta con el Perl deseable PRODEP|SEP. Académico Certicado en Administración
|ANFECA. Coordinadora de las Licenciaturas a distancia de la Facultad de Contaduría y Administración |UAQ.
Ma. Benilde Rincón García.
Docente de tiempo completo de la UAQ con estudios de Doctorado en Derecho, Maestría en Derecho y Especialidad
en Derecho Constitucional y Amparo, Licenciatura en Derecho. Profesora de materias como Seminario de
Investigación, Instituciones de Derecho Romano, Derecho Corporativo, Fundamentos de Derecho, Legislación
Turística de México, Tópicos de Derecho Civil, Constitucional y Administrativo. Ha impartido clases en las
Facultades de Derecho, Ciencias Políticas y Sociales y la Facultad de Contaduría y Administración.
I. S.C. Luis Ambrosio Velázquez García
Docente de la Universidad Autónoma de Querétaro adscrito en la Facultad de Contaduría y Administración. Asesor
en las Licenciaturas a distancia de la Facultad de Contaduría y Administración UAQ. Autor del artículo: Uso de
los Videojuegos como Auxiliar Didáctico en la Educación Superior. Revista Iberoamericana para la Investigación
y el Desarrollo Educativo. (RIDE). ISSN 2007-2619. Revista No. 10. 2013, Enero – Junio. Co-Autor del Capítulo:
“Modalidades Educativas Frente al Reto de la Innovación en el Aprendizaje”. Publicado en el Libro: “El Proceso de
Aprendizaje e Innovación en el Siglo XXI; Una Experiencia Iberoamericana Basada Desde la Perspectiva
del Alumno, Profesor y TIC”. ISBN 978-607-8254-81-1. Publicado por UMBRAL, Marzo 2013. Estudiante de
la Maestría en Sistemas de Información: Gestión y Tecnología de la Facultad de Informática en la Universidad
Autónoma de Querétaro.
Autores:
REVISTA INNOVA ITFIP, 2 (1), 15-22 JUNIO 2018
