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ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA GERENCIA DE MIPYMES
COMPARATIVE ANALYSIS OF THE MANAGEMENT OF MPYMES
Jairo Barrios Zarta
Facultad de Economía, Administración y Contaduría, Instituto Tolimense de Formación Técnica Profesional
ITFIP. Espinal, Tolima - Colombia .
jbarrios@itp.edu.co
Cómo citar esté artículo: Barrios, J. (2017) Análisis comparativo de la gerencia de MIPYMES
Revista INNOVA ITFIP, 1 (1), 66-71
Recibido: Septiembre 2017 Aprobado: Noviembre 2017
Resumen
El análisis comparativo de la gerencia de las mipymes de El
Espinal, del Sur Oriente del Tolima y de Iberoamérica, sirve
conceptos, técnicas y tendencias novedosas para
incursionar y sobresalir en el ámbito empresarial a nivel
local, nacional e internacional. Por ello, el desempeño
gerencial juega un papel de vital importancia en la
supervivencia de las empresas en el difícil y hostil
mercado globalizado, cada vez son más amplios los
campos de especialización de los dirigentes de las
organizaciones, son mayores sus retos y más amplias
las brechas entre la gestión y la competitividad anhelada.
Razón por la cual, en este trabajo se realiza un estudio
comparativo de tres trabajos realizados con anterioridad;
uno es local. Análisis Estratégico de La Gerencia de
mipymes del Sector Servicios, en El Espinal, Tolima,
Colombia, el segundo es uno regional, Análisis Estratégico
De La Gerencia De mipymes Del Sector Servicios En
El Sur Oriente Del Tolima-Colombia, y el tercero es un
estudio Iberoamericano, Análisis Estratégico Para El
Desarrollo De La MPYME En Iberoamérica.
Es importante reconocer que, los tres estudios son
similares, pero no idénticos, factor limitante que no
permite una comparación exacta, pero, por medio de
ajustes matemáticos y estadísticos se pueden comparar
los resultados de cada uno y sacar conclusiones muy
importantes para aportar a las mipymes, herramientas
gerenciales y estratégicas para lograr su crecimiento
y desarrollo sostenido, para incursionar en nuevos
mercados.
Palabras clave: Análisis comparativo, gerencia,
mipymes, estrategia, gestión, Innovación.
Abstract
The comparative analysis of the management of mipyme in
El Espinal, South East of Tolima and Ibero-America serves
as a reference for the importance of the appropriation of
concepts, techniques and innovative trends to enter and
excel in the business environment at the local, National
and international. Managerial performance plays a vital
role in the survival of companies in the difcult and
hostile globalized market, the elds of specialization
of the leaders of organizations are becoming wider,
their challenges are greater and the gaps between the
Management and competitiveness sought.
In this work a comparative study of three previously
performed works is carried out; one is local. Strategic
Analysis of the Management Of mipymes Of the Services
Sector, In El Espinal, Tolima, Colombia, the second
is a regional, Strategic Analysis of the Management
Of mipymes Of Services Sector In The South East Of
Tolima-Colombia, and the third is a study Iberoamericana,
Strategic Analysis for the Development of MPYME in
Latin America.
The three studies are similar but not identical, a limiting
factor that does not allow an exact comparison, but by
means of mathematical and statistical adjustments the
results of each one can be compared, and very important
conclusions can be obtained to provide to SMEs,
managerial and strategic tools for Achieve its growth and
sustained development, to penetrate new markets.
Keywords: Comparative analysis, Management,
mipymes, Innovation, Strategy.
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1. INTRODUCCIÓN
El desempeño gerencial y la gestión empresarial son
inuenciados por factores internos y externos como
la capacidad de liderazgo, la tecnología, los recursos
humanos, nancieros, sistemas de información, procesos
productivos, comerciales, conocimiento de los entornos
complejos y dinámicos, la estrategia competitiva,
aprovechamiento de oportunidades y gestión positiva de
las fortalezas de la empresa.
Igualmente, el objetivo de la investigación es contar
con un análisis comparativo gerencial y de gestión de
las empresas mipymes según estudios realizados, que
conlleven a contar con información sistemática que
favorezca la toma de decisiones directivas y de gestión
empresarial.
Por tal razón, ésta se encuentra estructurada en los
siguientes apartados con los temas correspondientes.
Identicación de las características generales de las
empresas y los gerentes de las mipyme, estilos de
dirección y liderazgo predominantes en la empresa,
factores competitivos, estructura organizacional y del
recurso humano, gestión comercial y de ventas, gestión
contable y nanciera, tecnología, calidad e innovación,
gestión tecnológica de la información y comunicación,
fortalezas competitivas y debilidades.
Por otra parte, el Análisis Comparativo de la Geren
cia de mipyme en El Espinal, Sur oriente del Tolima e
Iberoamérica, es una contribución y reconocimiento a sus
propietarios y/o administradores, que con su quehacer
diario aportan al mejoramiento de la economía local y
regional, generan empleo, mejoran la calidad de vida y
estimulan el progreso de la sociedad, para fortalecer el
entorno empresarial y educativo de los de los negocios,
es necesario un real conocimiento de las técnicas y
herramientas de dirección y gestión organizacional y de
cuáles son las variables o factores que se convierten en
los elementos claves de su éxito competitivo.
2. MATERIALES Y MÉTODOS
2.1 Tecnológicos y Materiales
Para la recolección de información y, dar cuenta de
éste texto, se tuvo en cuenta: Internet, bases de datos,
bibliotecas virtuales, computador, grabadora, impresora,
USB, Proyector de video, cámara digital, impresos,
papelería, fotocopias, bibliografía, útiles de ocina.
2.2 Diseño Metodológico
2.2.1 Investigación comparada descriptiva, Este diseño
parte de la consideración de dos o más investigaciones
descriptivas simples, consiste en recolectar información
en varias muestras con respecto a un mismo fenómeno de
interés y luego caracterizarlo con base a la comparación
de los datos recolectados (Admin 2015).
Por lo tanto, presenta su aplicación en el análisis de
datos producto de fenómenos o actividades, producto de
la realidad, dado su relación o similitud que requieren ser
agrupados y descritos sistemáticamente, que conlleven a
comprender mejor su manejo.
La perspectiva de la investigación combina información
de tipo cualitativo y cuantitativo.
2.2.2 Población. Iberoamérica. 20 países, aplicado a
Empresas Industria, construcción comercio y servicios.
Tamaño de 5 a 250 trabajadores.
Sur oriente del Tolima. Corresponden a una total de 2.048
microempresas, 27 pequeñas empresas y 1 mediana
empresa, que fueron seleccionadas de los municipios
que más se destacan de las 4 zonas empresariales
identicadas en el Sur Oriente del Tolima y, que tiene
Activos de un millón en adelante.
Espinal. Total, de 275 mipymes. Aquellas que tengan
activos superiores a cinco millones de pesos ($5.000.000.
oo), y que corresponden a un total de 260 microempresas,
14 pequeñas empresas y 1 mediana empresa.
2.2.3 Muestra. Iberoamérica. Muestreo estraticado,
tres estratos. Empresas industriales y construcción,
comerciales y de servicios. Total 1970 mipymes
seleccionadas.
Sur oriente del Tolima. Muestreo Estraticado con
Ajación Proporcional. Total 115 mipymes seleccionadas.
Espinal. Muestreo aleatorio simple. Total 52 mipymes
seleccionadas.
Etapas. Organización, tabulación, interpretación y
análisis de los datos. Informe de resultados.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
3.1 Identicación
Antigüedad De Las Empresas. En el estudio realizado
en la ciudad de El Espinal los datos se encuentran
agrupados en cinco intervalos, para lograr un punto de
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comparación se buscó la media para datos agrupados
arrojando en edad promedio de 19,7 años; para las
empresas de la región, con los datos agrupados en siete
intervalos, se encontró una edad promedio de 8,7 años,
y para el estudio Iberoamericano se calculó una media
16,7 años.
Edad de los gerentes. En Iberoamérica la media de
edad de los gerentes es de 47 años, mientras que a
nivel regional es de 37 años y a nivel local de 36 años. A
primera vista se puede percibir que los gerentes en los
tres ámbitos geográcos son relativamente jóvenes.
Formación académica de los gerentes. A nivel de
Iberoamérica el 69% son profesionales, en la región el
40,9% son técnicos/tecnólogos y Localmente el 48% son
técnicos/tecnológicos.
Estilos de dirección y liderazgo. Localmente predomina
el liderazgo sinérgico con el 63,5%, regionalmente el
sinérgico con el 44,3%.
3.2 Liderazgo
En la identicación sobre los estilos de dirección
y liderazgo se establecieron los rangos: Sociable,
Indiferente, Sinérgico y Tecnicista con una escala
cuanticable progresiva de 1 a 5
Regional, sinérgico: 44,3%, sociable: 33,9% Local,
sinérgico: 63,5%, sociable: 25%.
3.3 Competitividad
Promedio de Empleados. Iberoamérica: 41, regional: 13,
local: 9. Con proyecciones de incremento en los próximos
años.
Clima Empresarial. En Iberoamérica, Igual 38,5%,
regional, mejor 40% local, mejor 59,6%.
Realización de planeación estratégica. Iberoamérica:
61,4%, Regional: 69,6%, Local: 36,5%.
Horizonte de la planeación. Iberoamérica, mediano
79,4%, regional, mediano 42,9% local, corto 62,3%.
Estrategia competitiva más utilizada. Iberoamérica,
analizadora: 41,1%; región, analizadora 27,8%; local,
defensiva: 36,5%.
Características del entorno competitivo. En relación
a las fuentes completivas, las mipymes de Iberoamérica,
regional y local, presentan puntuaciones similares
relacionadas con: facilidad de entrada al mercado,
elevada competencia, poder de negociación de los
clientes, poder de negociación de proveedores y facilidad
de productos sustitutos, reejo de las características y
capacidad de estas organizaciones.
3. 4 Gestión Empresarial
Gestión Financiera Y Herramientas Contables.
La utilización de estas herramientas de gestión
presenta similares comportamientos en las mipymes
de Iberoamérica y local, en relación a: implantación
del sistema contable, manejo del sistema de costos,
elaboración de presupuestos, análisis situación
económico-nanciera con puntajes entre 3,3 y 3,8,
excepto las regionales que presentan puntajes inferiores
entres de las herramientas valoradas.
Gestión del talento humano. Las mipymes de
Iberoamérica y Local, presentan puntajes similares
entre 3,1 a 3,8 en relación a planicación de personal,
reclutamiento y selección, formación y capacitación,
evaluación del desempeño, contratos de trabajo,
prevención de riesgos laborales, política retributiva,
a nivel regional presenta puntajes inferiores excepto
riesgos, contratos de trabajo.
Capacidad Innovadora. En la región y lo local se
destacan al participación porcentual entre el 62,6% al 75%
de las actividades de mejoras en productos/servicios,
comercialización de nuevos productos/servicios, mejoras
en los procesos productivos y adquisición de equipo y
enseres y a nivel de Iberoamérica se destacan dirección
y administración 49,2%, compras y aprovisionamiento
46,7%. Muchas de las innovaciones llegan de los
proveedores.
La experiencia es un factor muy importante para
determinar el éxito y la permanencia de las Mipymes en
los mercados.
Predominio del estilo de liderazgo sinérgico, frente
al mecanicista, sociable e indiferente, sistema de
planeación poco formalizado, estilo de dirección
centralizada con predominio de dirección empírica,
estructura organizacional poco formalizadas tipo
funcional, aplicación de administración tradicional-
empírica. Deciencias en manejo de personal, estrategas
comerciales, nancieras. Critico en innovación &
desarrollo a nivel interno, aplicación de TIC.
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Conclusión
Los datos obtenidos en esta investigación son resultado de
tres investigaciones realizadas en El Espinal Tolima, Sur
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Oriente del Tolima e Iberoamérica, los cuáles permitieron
realizar una caracterización general en la gerencia de
las diferentes mipymes, estudiando la antigüedad de la
empresa, los estilos de dirección y liderazgo, promedio de
empleados, clima empresarial, porcentaje de incremento
de empleados, realización y horizonte de la planicación
estratégica, comportamiento estratégico, fuerzas
competitivas de Portar, gestión nanciera y herramientas
contables utilizadas por la gerencia, gestión del talento
humano y la capacidad innovadora.
De ahí que, el rango de edad de los gerentes en los tres
estudios se encuentra entre los 36 y 47 años, lo que
maniesta que los gerentes de las mipymes son jóvenes,
esto puede motivar a la contratación de mentalidades
cada vez más innovadora y, más apegados a las nuevas
tecnologías, tanto productivas como de información y
comunicaciones.
Por ello, para las mipymes iberoamericanas la educación
universitaria es preponderante, aspecto que las benecia
y las dota de mejor capacidad gerencial, muy por el
contrario, en el análisis regional tienen los porcentajes
más bajos en cuanto a la capacitación de sus gerentes,
sin embargo; el porcentaje mejora en el estudio local
que supera el nivel regional por cerca de 10 puntos
porcentuales.
Entonces, los estilos de liderazgo sinérgico, es decir; la
suma de las partes es mayor que el todo, es preferido y
el estilo de liderazgo tecnicista lo es también en menor
proporción, lo que conrma la tendencia de las empresas
iberoamericanas a preferir gerentes con educación
universitaria; porque de cierta manera la academia
proporciona mayor tecnicismo y profesionalismo a las
gerencias de las empresas.
En cuanto al promedio de empleados las diferencias son
muy marcadas mientras que para las empresas locales
el promedio es de 9 empleados, las empresas regionales
tienen 13 empleados y por parte de las empresas
iberoamericanas el promedio es de 41 empleados, con
estos datos, se puede de manera empírica armar que,
a medida que las empresas intentan copar mayores
mercados, su tamaño crece y con él las posibilidades
económicas para contratar.
Ahora bien, las expectativas sobre las futuras
contrataciones de personal son más alentadoras en
los gerentes regionales, quienes consideran que las
contrataciones se van a incrementar en el futuro cercano,
le siguen los gerentes iberoamericanos y por último los
gerentes locales, quienes son los más pesimistas; esto
se puede ver reejado en las altas tasas de desempleo
que predominan en el municipio de El Espinal.
En cuanto al clima empresarial el 60% de los gerentes
locales consideran que el clima va a mejorar los regionales
en menor proporción el 40%, y apenas el 27% de los
gerentes iberoamericanos tienen ese pensamiento.
Por otro lado, la planeación estratégica no es una
constante en las empresas estudiadas y los mejores
porcentajes los tienen las empresas locales ya que,
el 64% si la realiza, en Iberoamérica el 37%, y solo el
30% en las empresas regionales; éste factor es muy
preocupante y debería ser un motivo para posteriores
estudios para vericar esta tendencia tan negativa.
Igualmente, al cuestionar el horizonte de la planeación
estratégica las empresas locales en un 63%, lo hacen en
el corto plazo, es decir; a menos de un año, las empresas
regionales preeren la planeación a mediano plazo, entre
uno y tres años con un 43%, junto con las empresas
iberoamericanas que también la preeren con un 79%
en el mediano plazo. Razón por la cual, estos datos son
muy signicativos ya que, las empresas locales son más
reactivas, las iberoamericanas y regionales son planeadoras;
pero ninguna se puede clasicar como proactiva ya que no
preeren las planeaciones a largo plazo.
Así mismo, el comportamiento estratégico de las empresas
rearma lo ya resaltado en el horizonte temporal de la
planeación estratégica; las empresas locales preeren
ser defensivas en una proporción baja, las empresas
regionales son analizadoras y exploradoras en baja
proporción, sin tener una preferencia muy marcada
por algún tipo de estrategia, y las iberoamericanas son
analizadoras defensivas en un porcentaje bajo, pero sin
una preferencia marcada.
En cuanto, a las características del entorno los
empresarios locales consideran estar de acuerdo con
que la elevada competencia pues es importante, en lo
regional están en desacuerdo con la facilidad de entrada y
la elevada competencia, y las empresas iberoamericanas
están de acuerdo con la elevada competencia y el poder
negociador de los clientes y, son indiferentes con las
otras características del entorno.
Para la gestión nanciera y las herramientas contables
más utilizados, los gerentes locales le dan buen uso a los
incrementos de los aportes de capital, y a la nanciación
externa (prestamos - proveedores), y a las demás le dan
uso moderado.
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Ahora bien, las empresas regionales le dan buen
uso a la elaboración de presupuestos de ingresos y
gastos anuales, poco uso y muy poco uso a las demás
herramientas. Los gerentes iberoamericanos le dan
buen uso a la implantación de sistemas de contabilidad
al manejo de sistemas de costos, a la elaboración de
presupuestos de ingresos y gastos anuales, al análisis
de la situación económica y nanciera; y moderado uso
a las demás.
En lo relacionado con la gestión del talento humano las
empresas locales usan muchas veces la planicación
de personal, el reclutamiento y selección de personal, la
formación y capacitación de personal y la evaluación del
desempeño, las demás estrategias regularmente. Las
empresas regionales usan regularmente los contratos de
trabajo, y la previsión de riesgos laborales; algunas veces
las demás y nunca los ascensos. Para las empresas
iberoamericanas usan muchas veces la planicación de
personal, el reclutamiento y selección de personal, la
formación y capacitación de personal, la evaluación del
desempeño, y algunas veces las demás estrategias.
De igual modo, las empresas locales realizan actividades
relacionadas con la innovación tales como: cambios
o mejoras en productos / servicios, comercialización
nuevos productos / servicios, y cambios o mejoras en los
procesos productivos de mayor manera, y la adquisición
de equipos, muebles y enseres, la dirección y gestión, las
compras y aprovisionamientos en un porcentaje medio.
Por otro lado, las empresas regionales toman de mayor
forma los cambios o mejoras en productos / servicios,
la comercialización de nuevos productos / servicios,
los cambios o mejoras en los procesos productivos,
y la adquisición de equipos, muebles y enseres, y
en menor proporción las demás. Para las empresas
iberoamericanas las actividades de dirección, gestión,
las compras y aprovisionamientos en menor proporción.
4.2 Recomendaciones
- Que la Institución de Educación Superior ITFIP,
busque motivar a sus estudiantes en la realización de
investigaciones, brindando la oportunidad de adquirir
diversos conocimientos y de obtener la habilidad de
desempeñarse en diferentes campos y sectores.
- Que los estudiantes analicen bien cuál es la opción
que más les servirá para obtener su título y que
tengan en cuenta que con la realización de trabajo
de grado, es una modalidad que no se desactualiza
como los diplomados y que en cambio, sí deja una
gran enseñanza, se puede practicar lo que se ha
aprendido, donde podemos adquirir experiencia y dar
a conocer la calidad del trabajo en el mercado laboral
y permitir alimentar nuestra vida profesional.
- Con la realización del trabajo de grado se puede
evaluar los conocimientos y detectar las fallas, para
sugerirlas a la institución para que tome correctivos,
actualicen y adecuen sus procesos académicos,
para así ofrecer programas educativos que formen
profesionales emprendedores, competitivos para este
mercado laboral tan cambiante.
Estos estudios comparativos son muy importantes y
suministran información situacional, que vive oculto al ojo
menos conocedor sobre aspectos y factores que pueden
inuenciar de mayor manera en el éxito y sobrevivencia
a largo plazo de las empresas y las mipymes en general.
- Este tipo de estudios se deben estandarizar para hacer
seguimiento a las empresas en diferentes estados y
tiempos con el n de lograr datos más concisos y libres
de sesgos y errores matemáticos o estadísticos.
4.3 Valor Añadido
- Aporte al desarrollo investigativo en el campo de la
dirección y gestión empresarial.
- Reconocimiento y enriquecimiento a la actividad
gerencial y empresarial en general.
- Continuidad de aquellas investigaciones en la temática
gerencial y empresarial.
- Reconocimiento a la actividad directiva y de gestión de
los gerentes.
- Ofertar servicios de consultoría y asesoría empresarial.
4.4 Futuras líneas de acción
- Referente para otras investigaciones en otros sectores,
por actividades, análisis comparativos y evaluativos.
- Reexión sobre potencialidades de la acción gerencial
y su gestión.
- Diseño de estrategias y programas de profesionalización
de directivos.
- Asesoría y consultoría a mipymes.
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5. REFERENCIAS
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de las mipymes en Iberoamérica. España.
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Bogotá.
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PYME Colombiana. Desafío para el desarrollo. Fundes.
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