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DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN DE EMPRESAS DE LA ENTIDAD
QUERETANA: PERSPECTIVA DEL TALENTO HUMANO
DIAGNOSIS OF THE SELECTION PROCESS OF COMPANIES OF THE QUERETANA ENTITY:
PERSPECTIVE OF HUMAN TALENT.
DOI: www.doi.org/10.54198/innova08.03
Gerardo González Trujillo
1
Deyanira Cruz Manzano
2
Cómo citar esté artículo: González Trujillo, G., & Cruz Manzano, D., (2021). Diagnóstico del proceso de selección
de empresas de la entidad queretana: perspectiva del talento humano, Revista Innova ITFIP, 8 (1), 19 – 32
Recibido: Enero de 2021. Aprobado: Junio de 2021
Resumen
La finalidad de la investigación consistió en describir los procesos de selección de las empresas
queretanas, de cualquier estratificación económica y sector industrial. Así mismo, se buscó
determinar si existen diferencias significativas entre la calidad de la entrevista de selección, pruebas
de selección, condiciones laborales y la motivación, con relación al tipo de reclutamiento y la
afinidad del perfil del talento humano en la unidad de trabajo más reciente o actual. El tipo de
estudio que se realizó, fue cuantitativo, ya que el planteamiento del problema, se dirige a varios
propósitos y existe la intención de estimar magnitudes o cantidades (Hernández-Sampieri y
Mendoza, 2018, pág. 40.), siendo que el propósito principal fue determinar diferencias
significativas causales entre el tipo de reclutamiento y la afinidad del perfil del talento humano
como variables independientes, con relación a la calidad de la entrevista y pruebas de selección,
condiciones laborales y la motivación como variables dependientes o de respuesta. La observación
sobre la relación entre ambos tipos de variables se realizó utilizando el análisis multivariado de
varianza (MANOVA). La prueba de hipótesis 1, se aceptó la H
o
, toda vez que no influye el tipo
de reclutamiento, con la calidad de los procesos de selección del talento humano en la entidad
queretana. La prueba de hipótesis 2, se aceptó la H
1
indicando que influye la afinidad del perfil del
puesto, con la calidad de los procesos de selección del talento humano en la entidad queretana,
principalmente en la calidad de la entrevista de selección y en las condiciones laborales.
1
Universidad Politécnica de Querétaro, Querétaro, México, Código ORCICD: https://orcid.org/0000-0003-4573-0472, Profesor
de tiempo completo, Email:gerardo.gonzalez@upq.mx
2
Universidad Politécnica de Querétaro, Profesor de tiempo completo por honorarios, Email: deyanira.cruz@upq.mx
Código ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1253-9962
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Se concluyó que las empresas deben realizar y diseñar perfiles y descripciones de puestos antes de
realizar un proceso de integración de talento humano.
Palabras Clave: Reclutamiento, Selección, Perfil profesional, Entrevista, Condiciones laborales.
Abstract
The purpose of the research, was to describe the selection processes of Queretaro companies, of
any economic stratification and industrial sector. Likewise, it was sought to determine if there are
significant differences between the quality of the selection interview, selection tests, working
conditions and motivation, in relation to the type of recruitment and the affinity of the human talent
profile in the current or most recent work unit. The type of study that was carried out, was
quantitative because of the problem statement is aimed at several purposes and there is the intention
of estimating magnitudes or quantities (Hernández-Sampieri and Mendoza, 2018, p. 40). The main
purpose was to determine significant causal differences between the independent variables type of
recruitment and the affinity of the profile of human talent in relation to the dependent variables or
response quality of the selection interview, selection tests, working conditions and motivation. The
observation on the relationship between the independent and dependent variables was carried out
using the multivariate analysis of variance (MANOVA). In the hypothesis test 1, the H
o
was
accepted, because of the type of recruitment does not influence the quality of the selection
processes of human talent in the Queretaro entity. The hypothesis test 2, the H
1
was accepted
indicating that the affinity of the job profile influences the quality of the human talent selection
processes in the Queretaro entity, mainly in the quality of the selection interview and in the working
conditions. It was concluded that companies must prepare and design profiles and job descriptions
before carrying out a human talent integration process.
Keywords: Recruitment, Selection, Professional profile, Interview, Working conditions.
Introducción
Las empresas buscan que las unidades de trabajo sean desempeñadas por talento humano que
cumpla con la descripción de puestos en forma eficaz. La base de una planificación de la
organización ideal se centra en “trazar las líneas principales de la organización, considerar la
filosofía organizacional en relación con los gerentes de la empresa […] y las relaciones de
autoridad derivadas (Weihrich et al, 2017, p. 268). Parte del éxito de la planificación de la empresa,
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es el desarrollo de la estructura documental, específicamente de los manuales de políticas y
procedimientos del área de talento humano, así como, del perfil y descripción de puestos, ya que
“documentan los conocimientos y la experiencia (know how) de un proceso o de un área, y a partir
de éstos, ayudan a que los colaboradores de la organización puedan alcanzar más y mejores
resultados cuantitativos y cualitativos” (Álvarez, 2008, p. 44).
Para justificar la relevancia y necesidades que se puedan expresar en el plan de la organización, es
importante mantener una actualización documentada y que se generen los perfiles y descripciones
de puestos antes de iniciar el proceso de integración de personal. “En muchos casos, ciertas
políticas por tradición eficaces pueden conducir a resultados rápidos y eficientes, pero también es
posibile que lleven a cometer errores o que no permitan identificar estrategias más productivas”
(Werther et al, 2019, p. 98).
Muchas empresas omiten el desarrollo de la estructura documental y/o generan una contratación
de personal subjetiva, lo que puede llevar a un status quo de prueba y error en la selección del
talento humano, lo que puede generar dimisiones, rotación de talento humano constante,
productividad deficiente, problemas legales ante entidades de conciliación y arbitraje, e incremento
en costos en los procesos de reclutamiento y selección. Si bien, la naturaleza de la administración
es la optimización de los recursos tecnológicos, materiales y financieros, estos mencionados, no
generan un impacto en la competitividad. “El talón de Aquiles de las organizaciones, o su principal
punto neurálgico, es la calidad de las personas que trabajan en ella” (Chiavenato, 2020, p. 115).
Las personas, “con iniciativa propia, creatividad y visión de futuro” (Díaz, et al., 2020), son quienes
gestionan y manipulan los recursos, toman decisiones y son quienes impulsan el desarrollo
organizacional, siempre buscando mejorar la toma de decisiones en aras de responder a la
competitividad empresarial. (Díaz, et al., 2019)
El proceso de selección parece ser sencillo, pero representa grandes retos administrativos y de
gestión dentro de las actividades del área del talento humano.
La presente investigación, se interesa en el proceso de selección de talento humano y en el tipo de
reclutamiento, el cual es la antesala al proceso de selección. “Si bien el reclutamiento es una
actividad de atracción, divulgación y comunicación para abastecer el proceso selectivo y, por tanto,
positiva y atractiva, la selección es, por el contrario, una actividad de elección, evaluación,
clasificación y decisión” (Chiavenato, 2020, p. 116). Se expone el contexto de selección en forma
integradora, “incluyendo la parte cultural que toda organización desearía tener y que consiste en
que tenga una visión compatible con la que tiene la empresa, con los valores y creencias y
costumbres similares” (Naumov, 2018, p. 184).
El proceso de selección debe ser eficiente, de tal manera en que se puedan “cubrir las vacantes de
manera rápida, con las personas mejor calificadas para ejercer la función” (Werther et al, 2019, p.
125). Una vez que se haya concluido el reclutamiento, es necesario detectar el talento humano ideal
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para que ocupe una vacante determinada. Cabe señalar que el reclutamiento puede ser interno o
externo, pero el proceso de selección de talento humano debe ser sistémico, sin importar el tipo de
reclutamiento de personal que se realice en el proceso de integración. “Si no existieran las
diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las mismas condiciones
particulares para aprender y trabajar, la selección de talentos sería innecesaria” (Chiavenato, 2020,
p. 116).
La rotación del talento humano es un gran problema en las empresas de cualquier estratificación.
Existen costos directos e indirectos al perder al activo más valioso de una organización. Es
importante comprender las causas de la rotación y buscar soluciones que permitan impulsar el
crecimiento de la empresa y la de sus integrantes con talento humano que tenga un perfil a fin a la
unidad de trabajo correspondiente. De acuerdo con el INEGI (2020) dice que:
Se puede diferenciar entre quienes están ausentes temporalmente de su empleo, de aquellos
que no lo están; así como, ubicar en el tiempo, aquellos que tienen experiencia laboral y
que por algún motivo perdieron su empleo, renunciaron a un empleo, cerraron su negocio
u otras razones, en un periodo reciente, situaciones que en periodos de parálisis de la
actividad productiva, resultan en elementos clave para comprender el impacto de la
pandemia en segmentos de la fuerza de trabajo, cuya fuente de trabajo es altamente
vulnerable (p. 23).
Más allá de la pandemia, la rotación se manifiesta por fenómenos internos y/o externos a la
organización. Según Chiavenato (2017, pp. 119-120) dentro de los fenómenos externos se
encuentran la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura
económica favorable o desfavorable a la organización, las oportunidades de empleo en el mercado
de trabajo, etc. Entre los fenómenos internos que se presentan en la organización se encuentran la
política salarial de la organización y de prestaciones de la organización, el tipo de supervisión que
se ejerce sobre el personal, las oportunidades de crecimiento profesional, el tipo de relaciones
humanas dentro de la organización, las condiciones físicas de trabajo en la organización, la moral
del personal y la cultura organizacional
En el primer trimestre de 2021 respecto al mismo periodo de 2020, en México se presentó una
disminución de 1.6 millones de personas en la Población Económicamente Activa (PEA), al pasar
de 57 millones a 55.4 millones. La población ocupada fue de 53 millones de personas, reportando
una disminución de 2.1 millones. Las personas ocupadas en actividades terciarias se redujeron 1.9
millones, siendo el impacto mayor en el sector comercio con una reducción de 712 mil y en el
sector de restaurantes y servicios de alojamiento con 656 mil (INEGI, 2021, p. 1).
Para impulsar la gestión del talento humano, la entidad socioeconómica, debe contar con la
estructura documental sobre descripciones y análisis de puestos, siendo que la descripción de
puestos “es una explicación escrita de las funciones, responsabilidades, condiciones de trabajo y
23
otros aspectos relevantes de un puesto específico” (Varela, 2006, p. 74). La importancia de la
descripción de puestos radica en que describe en forma detallada “las atribuciones o tareas del
puesto (lo que hace el ocupante), la periodicidad de su realización (cuándo lo hace), los métodos
para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo hace) y los objetivos (por qué lo
hace)” (Chiavenato, 2017, p. 194).
Es importante que las empresas desarrollen un análisis de puestos, el cual “significa detallar lo que
exige de su ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda
desempeñarlo correctamente. El análisis se hace a partir de su descripción” (Chiavenato, 2020, p.
225), en el cual exponga en forma objetiva y lógica, la relación del perfil y reclutamiento de la
unidad de trabajo.
La gestión del reclutamiento del personal “Es el proceso de efectuar una búsqueda profesional de
personas, basada en la descripción del puesto y sus competencias que han sido requeridas por el
área interesada para cubrir la posición vacante” (Naumov, 2018, p. 132). El proceso de
reclutamiento de personal busca atraer al personal idóneo a la empresa, para que cumpla con las
características que demanda el análisis de puestos. Así mismo, en una etapa siguiente, los
candidatos que cumplan con el perfil y que puedan participar en un proceso de selección, permitirán
determinar al mejor talento humano para dicha unidad de trabajo.
Por su parte, la selección de personal “es un conjunto de etapas y técnicas mediante las cuales se
realiza una evaluación de las características y aptitudes de los candidatos para determinar cuál
cumple con los requisitos y elegir al personal idóneo” (Münch, 2005, p. 42). Existen varios modelos
de selección de personal, y pueden variar u omitirse pasos o etapas, lo previo, depende si es un
reclutamiento interno o externo. Según Werther et al (2019) dicen que:
Cuando opera un sistema de promociones internas, no es necesario realizar nuevos
exámenes médicos o verificar las referencias. Por otra parte, cuando se considera la
selección de candidatos externos se deben cubrir todos los pasos que prescribe el
reglamento interno de la empresa (p. 128).
Es importante resaltar que las empresas deben realizar un proceso de selección, que permita
contratar al talento humano pertinente, con relación al análisis de puestos, así como, sobre las
competencias y actitudes que impulsen a la empresa y sus integrantes. Las etapas varían con base
en las necesidades de la empresa. Por su parte, Münch (2005) dice que:
Para efectuar un proceso científico de personal deben efectuarse las siguientes etapas:
1. Recepción preliminar de candidatos. Revisión de documentación y que el candidato
reúne los requisitos básicos.
2. Elaboración de solicitud de empleo. Se usa para conocer los datos del solicitante y
proporciona la información necesaria para llevar a cabo la entrevista inicial.
3. Entrevista inicial. Sirve para determinar si el candidato reúne los requisitos del perfil del
puesto. La entrevista previa se utiliza para hacer una evaluación rápida de que tan aceptable
para el puesto es el candidato.
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4. Aplicación de pruebas de conocimiento. Las pruebas y exámenes de admisión son
indispensables para evaluar las capacidades, aptitudes y competencias de los candidatos.
5. Entrevista profunda. Su objetivo es comprobar la autenticidad de la información y
evaluar aspectos más específicos acerca de las competencias del candidato.
6. Aplicación de pruebas psicométricas y de personalidad.
7. Entrevista de selección. La realiza con el jefe inmediato para constatar que reúne todos
los requisitos.
8. Encuesta socioeconómica. Consiste en la investigación de antecedentes y verificación
de referencias, se comprueba la veracidad de la información proporcionada en la solicitud
y la entrevista.
9. Examen médico. Es importante contar con información sobre el estado de salud físico
del empleado para ello se recurre a clínicas o consultorios médicos.
10. Contratación. Cuando el candidato ha aprobado todas las etapas anteriores, se realiza la
entrevista de contratación en la que se le informa su aceptación y las condiciones de trabajo
y del puesto (p. 43).
Dependiendo del tamaño de la empresa y unidad de trabajo, varía el número de etapas en el proceso
de selección. Sin embargo, es importante que todas las empresas, cuenten con un proceso lógico y
científico que reduzca la incertidumbre y no sea un ejercicio de improvisación.
Por su parte, la motivación, se presenta como un conjunto de “procesos que inciden en la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta” (Robbins y
Judge, 2017, p. 209). La motivación organizacional, no se limita a que el talento humano presente
un impulso productivo e integrado, exclusivamente por la descripción y análisis de puestos,
administración de sueldos y salarios, o por un sistema de comunicación; ya que, “La motivación
es el conjunto de factores que influyen en el individuo y que estimulan y dirigen sus acciones y
conducta” (Münch, 2005, p. 100), considerando la integridad y singularidad de cada elemento del
talento humano. Antes de impulsar alguna estrategia de motivación, se debe cotejar, que la empresa
cumpla con las condiciones laborales óptimas para el talento humano, como el contar con una
estación de trabajo eficaz, seguro social y prestaciones de ley, clima laboral sano y una vivencia en
valores.
Una vez que cumpla lo previo, las estrategias de motivación, como los incentivos o bonos, y los
reconocimientos, tendrán efecto. A falta de las condiciones laborales óptimas, las estrategias de
motivación no tendrán impacto en el mediano o largo plazo. Derivado de lo anterior, la finalidad
de la investigación, consiste en describir los procesos de selección de las empresas queretanas, de
cualquier estratificación económica y sector industrial. Así mismo, se busca determinar si existen
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diferencias significativas entre la calidad de la entrevista de selección, pruebas de selección,
condiciones laborales y la motivación, con relación al tipo de reclutamiento y la afinidad del perfil
del talento humano en la unidad de trabajo más reciente o actual.
Materiales y Métodos
El tipo de estudio que se realiza, es cuantitativo, ya que el planteamiento del problema, se dirige a
varios propósitos y existe la intención de estimar magnitudes o cantidades (Hernández-Sampieri y
Mendoza, 2018, pág. 40.), siendo que el propósito principal es determinar diferencias significativas
causales entre el tipo de reclutamiento y la afinidad del perfil del talento humano como variables
independientes con relación a la calidad de la entrevista de selección, pruebas de selección,
condiciones laborales y la motivación como las variables dependientes o de respuesta. La
observación sobre la relación entre las variables independientes y dependientes se realiza utilizando
el análisis multivariado de varianza (MANOVA) con el criterio De Wilkis, Lawley-Hotelling, De
Pillai y De Roy con el software Minitab 19 ®. Así mismo, se establece la H
o
de que no existe
significancia entre las variables independientes y las de respuesta, considerando un α = 0.05, siendo
que si se obtiene un valor p ≥ 0.05, entonces se considera que no hay significancia y, por lo tanto,
no hay efecto de las variables independientes sobre las dependientes.
Se determina la tasa de influencia de la afinidad del perfil sobre las variables de respuesta, para
ello, se establecen categorías del factor afinidad del perfil mediante una escala de puntuación del 1
al 5, considerando un valor de 1, en cuanto al valor más bajo de afinidad del perfil; y un valor 5,
como el valor más alto, de tal manera, que la categoría Totalmente, se establece con un valor de 5;
General, con un valor de 4; Medianamente, con un valor de 3; Parcial, con un valor de 2, No se
relaciona, con un valor de 1; y N/A, con un valor de 0. La investigación también es descriptiva, ya
que especifica las propiedades y características (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018, pág. 108)
de los procesos de selección de las empresas queretanas de cualquier estratificación.
El diseño del instrumento diagnóstico del proceso de selección de empresas establecidas en la
entidad queretana por parte de talentos se crea utilizando diversas referencias, las cuales se exponen
en la Tabla 1 con relación a los apartados del instrumento. La aplicación del instrumento es
autoadministrada e individual. “Autoadministrado significa que el cuestionario se lo proporcionas
directamente a los participantes, quienes lo contestan. No hay intermediario y las respuestas las
marcan ellos” (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018, p. 268). La plataforma de aplicación es
Google Forms, la cual permite una eficiente captura de datos en forma automática y es eficaz para
el análisis de datos en una hoja de cálculo.
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Tabla 1
Diseño del instrumento diagnóstico
Apartado del instrumento
Referencia
Datos generales e instrucciones
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018, p. 263)
Tipo de reclutamiento
(Naumov, 2018, pp. 137-138)
Proceso de selección
(Werther et al, 2019, pp. 128-142)
Condiciones laborales
(Chiavenato, 2020, pp. 331-333)
Motivación laboral
(Weichrich et al, 2017, pp. 420-423)
Fuente: Elaboración Propia.
En la Entidad Federativa de Querétaro, existen 115, 532 establecimientos (INEGI, 2019), por lo
que se utiliza STATS ® (2009) y se determina una muestra representativa a partir de 383 elementos,
con un nivel de confianza del 95%. Para la investigación, se obtiene una muestra representativa
con 422 aplicaciones realizadas y se utiliza el muestreo no probabilístico por conveniencia, lo
previo, por el tamaño de la población, para evitar la exposición de aplicadores durante la Pandemia
generada por el COVID-19 y el contexto real de participación del talento humano de Querétaro.
“La ventaja de una muestra no probabilística -desde la visión cuantitativa- es su utilidad para
determinados diseños de estudio que requieren […] una cuidadosa y controlada elección de casos
con ciertas características especificadas previamente en el planteamiento del problema”
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018, págs. 215). A pesar de utilizar el muestreo no
probabilístico, se considera el tamaño de la muestra poblacional representativa para dar mayor
certeza en la precisión. La aplicación del instrumento diagnóstico se realiza a partir de la
colaboración de 10 estudiantes de la Universidad Politécnica de Querétaro, quienes tienen el rol de
facilitar el instrumento a familiares, amigos y/o conocidos que cumplan con una relación
subordinada en entidades socioeconómicas queretanas en forma virtual y remota, entre el 28 de
abril y el 2 de junio del 2021. El instrumento, se diseña para obtener datos generales y validar el
perfil del segmento de mercado.
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Resultados y Discusión
El talento humano queretano, se concentra en empresas del municipio de Querétaro, con un 76%;
seguido del municipio El Marqués, con un 10%; Corregidora, con un 7%; San Juan Del Río, con
un 2%; y los municipios de Colón, Pedro Escobedo, Amealco, Ezequiel Montes, Huimilpan y San
Joaquín, con un 5%. El 50.2% de la población, es del sexo femenino, con un promedio de edad de
27.75 años y desviación estándar de 9.63; así mismo, el 49.8% de la población, es del sexo
masculino, con un promedio de edad de 26.77 años y desviación estándar de 9.04.El 57% del
talento humano en el Estado de Querétaro, ha sido contratado mediante el reclutamiento interno en
su más reciente unidad de trabajo o puesto en la empresa; en contraste, el 43% ha sido contratado
a través del reclutamiento externo, tal como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Tipo de reclutamiento de la unidad de trabajo más reciente y temporalidad
Nota. El reclutamiento interno, se refiere a promociones o movilidad dentro la empresa; el reclutamiento
externo, se refiere a nuevos ingresos. Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 3, se determina la relación entre los predictores reclutamiento interno y externo, con
las variables de respuesta calidad en la entrevista de selección, calidad de las pruebas de selección,
condiciones laborales, y la motivación. Se establece la prueba de hipótesis nula H
o
de que no hay
diferencia entre el tipo de reclutamiento con relación a la calidad de la selección de talento humano.
Hay evidencia suficiente para decir que estadísticamente, se acepta la H
o
, toda vez que el valor, es
mayor al nivel de significancia de 0.05. Así mismo, no existen diferencias significativas en el
promedio de la puntuación asignada a las variables de respuesta con base en los tipos de
reclutamiento. Por lo tanto, no influye el tipo de reclutamiento, con la calidad de los procesos de
selección del talento humano en la entidad queretana.
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Figura 3. Prueba MANOVA para reclutamiento
Nota. Se establece un nivel de significancia de 0.05. Fuente: Elaboración propia.
En la Figura 4, se determina la relación entre los predictores de afinidad del perfil del talento
humano (totalmente, general, medianamente, parcial, no se relaciona, N/A), con las variables de
respuesta calidad en la entrevista de selección, calidad de las pruebas de selección, condiciones
laborales, y la motivación. Se establece la prueba de hipótesis nula H
o
de que no hay diferencia
entre el perfil del talento humano y el puesto con relación a la calidad de la selección de talento
humano.
Figura 4. Prueba MANOVA para afinidad del perfil del talento humano y el puesto
Nota. Se establece un nivel de significancia de 0.05. Fuente: Elaboración propia.
Hay evidencia suficiente para decir que estadísticamente, se rechaza la H
o
, toda vez que el p valor,
es menor al nivel de significancia de 0.05. Así mismo, existen diferencias significativas en el
promedio de la puntuación asignada a las variables de respuesta con base en la afinidad del perfil.
Por lo tanto, se acepta la H
1
indicando que influye la afinidad del perfil del puesto, con la calidad
de los procesos de selección del talento humano en la entidad queretana en al menos alguna variable
de respuesta.
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En la Figura 5, se comparan las medias de las variables dependientes entre los grupos o categorías
de la variable independiente con afinidad del perfil en una escala de 1 a 5 puntos. La variable de
respuesta calidad de la entrevista, presenta un 67% de influencia por parte de la afinidad del perfil
entre las categorías Totalmente y General, con una media por encima de los 4 puntos. La variable
de respuesta calidad de pruebas de selección, presenta un 34% de influencia por parte de la afinidad
del perfil, solo con la categoría Totalmente, la cual es la única que se encuentra con una media
ligeramente por encima de los 4 puntos de la escala. La variable de respuesta calidad de las
condiciones laborales, presenta un 68% de influencia por parte de la afinidad del perfil, entre las
categorías Totalmente y General, las cuales se encuentran con una media por encima de los 4
puntos. La variable de respuesta motivación laboral, respecto a la afinidad del perfil, no cuenta con
una influencia alta, ya que ninguna de las categorías, se encuentra por encima de una media de 4
puntos.
Figura 5. Medias de las variables de respuesta y las categorías de afinidad del perfil
Fuente: Elaboración propia.
Nota. N/A son respuestas del talento humano que no evidenció la afinidad del perfil con relación a las
variables de respuesta.
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Discusión
México tiene una de las tasas de rotación laboral más altas de América Latina, siendo del 16.75%,
la cual significa que miles de trabajadores en el país dejan sus empresas para asumir nuevos
puestos, trabajar en otras organizaciones en un sector distinto o dejan de trabajar (Brewer, 2020,
párrafo 1). Cuando se presenta alta rotación de personal, se puede presentar un mal clima laboral,
un ambiente hostil y la incertidumbre de colaboradores que perciben que serán despedidos,
alterando la productividad y la dinámica de trabajo. Así mismo, también se pueden presentar altos
costos económicos por erogaciones para el proceso de integración de nuevo talento humano, en
donde el know how es relevante debido a que se pierden conocimientos y experiencias, además se
generan costos estimados por reemplazar a un empleado de aproximadamente un 35% de su salario
anual, el costo promedio de contratación es de $4.129 dólares y toma 42 días en cubrir un puesto
vacante (Brewer, 2020, párrafo 2-4).
Muchas empresas, comienzan con un proceso de reclutamiento externo, antes de analizar las
competencias del talento humano de la empresa, por lo tanto, “El proceso de búsqueda y
reclutamiento de personal debe iniciar en primer término dentro de la organización, la cual tendrá
prioridad antes que nada” (Naumov, 2018, p. 137), o al menos, se debe considerar la productividad,
desempeño y competencias del talento humano de la empresa y que se impulsen las promociones
y cambios estratégicos. El reclutamiento interno “privilegia a los trabajadores actuales para
ofrecerles oportunidades mejores, mientras que el otro busca candidatos externos para hacerse de
experiencias y habilidades que la organización no posee” (Chiavenato, 2020, p. 101). Las empresas
deben de realizar un balance entre sus procedimientos y decisiones de reclutar talento humano que
cumpla con las condiciones y políticas empresariales sin importar su estratificación. De esta forma,
es más eficaz el proceso de selección de talento humano. Se deben generar estrategias de atracción
del talento humano y selección orientadas hacia el cumplimiento de las estrategias de las empresas,
así mismo, “las estrategias evolucionan al paso del tiempo, así que los administradores necesitan
evaluar la estrategia actual de su organización. También necesitan determinar las posibles
direcciones que la empresa podría tomar en el futuro” (Thompson et al, 2018, p. 17).
Conclusiones
La rotación de talento humano es un fenómeno que afecta a las empresas de cualquier
estratificación, sin importar el giro o locación. En la entidad queretana, menos del 5% del talento
humano a través del reclutamiento interno, se ha mantenido en la empresa más de 3 años. Así
mismo, menos del 7% del talento humano a través del reclutamiento externo, se ha mantenido en
la empresa más de 3 años. Se establece la prueba de hipótesis nula H
o
de que no hay diferencia
entre el tipo de reclutamiento con relación a la calidad de la selección de talento humano y se acepta
la misma, toda vez que no influye el tipo de reclutamiento, con la calidad de los procesos de
selección del talento humano en la entidad queretana.
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Se establece la prueba de hipótesis nula H
o
de que no hay diferencia entre el perfil del talento
humano y el puesto con relación a la calidad de la selección de talento humano. Por lo tanto, se
acepta la H
1
indicando que influye la afinidad del perfil del puesto, con la calidad de los procesos
de selección del talento humano en la entidad queretana en al menos alguna variable de respuesta,
principalmente en la calidad de la entrevista de selección y en las condiciones laborales. Aunque
la motivación, no tiene alguna influencia directa por parte del perfil profesional, se concluye que
es relevante realizar procesos de selección que sean afines al perfil profesional, garantizando las
competencias y áreas blandas necesarias que requiere la vacante o unidad de trabajo. Las empresas
deben realizar y diseñar perfiles y descripciones de puestos antes de realizar un proceso de
integración de talento humano.
Referencias
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Brewer, D. (2020). La movilidad interna ante las altas tasas de rotación laboral. Expansión.
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altas-tasas-de-rotacion-laboral
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Chiavenato, I. (2020). Gestión del talento humano – El nuevo papel de los recursos humanos en
las organizaciones. McGraw Hill.
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