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PLANEACIÓN Y RENTABILIDAD FINANCIERA EN EMPRESAS PRESTADORAS
DE SERVICIOS DE BOMBEO ELECTROSUMERGIBLE EN PDVSA, VENEZUELA
PLANNING AND FINANCIAL PROFITABILITY IN COMPANIES PROVIDING
ELECTROSUMERGIBLE PUMPING SERVICES IN PDVSA, VENEZUELA
Rodrigo Daniel Gámez Pitre
1
Elizabeth Palma Cardoso
2
Luis Gerardo Beltrán Villalobos
3
Cómo citar esté artículo: Gámez Pitre, R. D., Palma Cardoso, E. P., & Beltrán Villalobos, L. G. (2020). Planeación
y rentabilidad financiera en empresas prestadoras de servicios de bombeo electrosumergible en PDVSA, Venezuela.
Revista Innova ITFIP, 7(1), 78-87
Recibido: Junio de 2020. Aprobado: Diciembre de 2020
Resumen
El presente artículo tiene por objeto determinar la relación entre la planeación financiera y
rentabilidad en empresas prestadoras de servicios de Bombeo Electrosumergible en el Campo
Moporo de PDVSA, estado Zulia, Venezuela. Para ello, se llevó a cabo una investigación
descriptiva, correlacional con diseño no experimental de campo y transeccional, apoyada en la
encuesta como instrumento la cual fue aplicada a diferentes personas en el área financiera y
gerencial de las empresas Baker Hughes a GE Company y Schlumberger. La investigación arrojó
como resultado que las empresas mencionadas anteriormente consideran el presupuesto de ingresos
y egresos en su planificación, sin embargo, tienen problemas en considerar el presupuesto de
efectivo al no poder controlar la cantidad que requieren para afrontar las necesidades ordinarias de
1
Profesional en Finanzas y Relaciones Internacionales, Especialista en Gerencia de Mercadeo, Magister en Gerencia
empresarial, Doctorante en ciencias gerenciales, Docente ocasional adscrito a la dirección de Investigación y Centro
de lenguas de la Universidad de la Guajira, miembro activo del grupo de investigación BIEMARC,
rgamez@uniguajira.edu.co, La Guajira, Colombia.
2
Doctorante en Administración Gerencial, Magister en Educación, Especialista en Docencia Universitaria, Líder del
grupo de invesgación SICOFAS (ITFIP), Coordinadora de invesgación de Contaduría Pública, Organizadora de
eventos cienficos, editora de REVISTA INNOVA ITFIP y libros de invesgación., Consejo Arbitral REVISTA ROCA –
Cuba, epalma@itfip.edu.co. Espinal, Colombia
3
Lcdo. en Administración de Empresas, MSc en Gerencia Empresarial, Doctorante en Ciencias Gerenciales, profesor
ordinario, Universidad Politécnica Territorial de Maracaibo, Invesgador adscrito al Programa de Esmulo a la
Invesgación (PEI). luisbeltran14@gmail.com, Maracaibo, Venezuela.
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recursos y no poder incluir las entradas esperadas de efectivo para el periodo financiero especifico,
además se concluye que efectivamente las empresas consideran el presupuesto de capital y
presupuesto de utilidades para elaborar los planes financieros a largo plazo, del mismo modo se
observa que el margen de utilidades y la rotación de activos son calculados por las empresas para
el cálculo de la rentabilidad económica, del mismo modo tanto el margen de utilidades como la
rotación de activos son estudiados para determinar la rentabilidad financiera. Finalmente se obtuvo
que la planeación financiera y la rentabilidad tienen una relación débil en el presente estudio con
un valore de correlación de Pearson de 0,36.
Palabras clave: Planeación financiera, rentabilidad, competitivo, presupuesto.
Abstract:
The purpose of this article is to determine the relationship between financial planning and
profitability in companies that provide Electrosubmersible Pumping services in the Moporo Field
of PDVSA, Zulia state, V enezuela. For this, a descriptive, correlational research was carried out
with a non-experimental field and transectional design, supported by the survey as an instrument
which was applied to different people in the financial and managerial areas of the Baker Hughes,
GE Company and Schlumberger companies. The investigation showed as a result that the
companies mentioned above consider the budget of income and expenses in their planning,
however, they have problems in considering the cash budget because they cannot control the
amount they require to meet the ordinary needs of resources and cannot include the expected cash
inflows for the specific financial period, it is also concluded that the companies actually consider
the capital budget and profit budget to prepare long-term financial plans, in the same way it is
observed that the profit margin and turnover of assets are calculated by companies to calculate
the economic profitability, in the same way both the profit margin and the rotation of assets are
studied to determine the financial profitability. Finally, it was obtained that financial planning and
profitability have a weak relationship in the present study with a Pearson correlation value of 0.36.
Keywords: Financial planning, profitability, competitive, budget.
Introducción
En los últimos años el mundo petrolero se ha visto fuertemente afectado debido a la
notoria baja en los precios del barril de petróleo, esto ha puesto en una difícil situación a varias
economías que dependen en gran medida de la explotación de este recurso natural, es por ello
por lo que las empresas de servicios han tenido que revisar sus estrategias con el fin de seguir
siendo rentables en tiempos difíciles. En 2014 el barril de petróleo de esta cesta promedió 96,29
dólares, en 2015 49,49 dólares en 2016 40,76 dólares, en 2017 52,37 y en lo que va de 2018
promedia 65.10 dólares por barril (OPEC, 2018). Esto representa una caída importante con
respecto al 2014 que sin dudas ha impactado negativamente a aquellas economías con una fuerte
dependencia de la importación de petróleo crudo, Latinoamérica es sin duda unas de las regiones
más fuertemente afectadas a nivel mundial.
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Específicamente en Venezuela la situación no es diferente, al ser un país altamente
dependiente de la venta de petróleo crudo ha visto que sus ingresos en moneda extranjera se han
disminuido más de la mitad. Según el portal web del Ministerio del Poder Popular de Petróleo
(MPPP, 2018), el precio promedio del barril de petróleo crudo venezolano en el año 2014 fue
de 88,42 dólares, en 2015 fue de 44,65 dólares, en 2016 fue 35,15 dólares, para el año 2017 el
promedio fue de 46,66 y en 2018 promedio 60,55 dólares lo cual igualmente representa una
caída importante con respecto al 2014. Esta situación ha repercutido en toda la industria
petrolera nacional especialmente en aquellas unidades de explotación operadas 100% por
PDVSA, este es el caso del campo Moporo en la División sur del Lago Trujillo.
El campo Moporo representa uno de los campos Petroleros más importantes del país,
este forma parte de la división Sur del Lago Trujillo de PDVSA, su producción diaria se
encuentra en el orden de los 70,000 barriles netos. Dado el potencial de producción del campo,
en él hacen vida un número considerable de empresas de servicios petroleros, entre ellas las
encargadas de los servicios de instalación, puesta en marcha y monitoreo de Bombas
Electrosumergibles como Baker Hughes a GE Company y Schlumberger.
Tanto PDVSA como las empresas de servicios antes mencionadas saben que la
posibilidad de que entren nuevos competidores está limitada a muy pocas empresas debido a la
complejidad tecnológica de este tipo de levantamiento artificial, mientras que la sustitución de
la tecnología es poco probable debido a que otros métodos de producción no alcanzarían a cubrir
la capacidad productiva del campo. Hoy más que nunca el poder de negociación está en manos
de las empresas prestadoras de servicios de Bombeo Electrosumergible y no de PDVSA;
sencillamente son muy pocas las empresas que encuentran atractivo hacer negocios bajo las
condiciones actuales.
Según Gitman & Zutter (2012), la rentabilidad es la relación entre los ingresos y los
costos generados por el uso de los activos de la compañía (tanto corrientes como fijos) en
actividades productivas. Así mismo, “la gestión contable se debe mirar desde la perspectiva de
inversión, no de gastos, ya que les permite a las empresas ejercer un control financiero, evitando
sanciones y consumos tributarios innecesarios, o en últimas ir al fracaso”. (Palma, Alarcón, &
Hernández, 2018)
En general, la rentabilidad no es más que la relación del beneficio o ingreso que produce
un activo y el costo de los mismos. Por otro lado, la rentabilidad de una empresa está
íntimamente relacionada con los planes establecidos por ella. La planeación financiera es un
aspecto importante de las operaciones de la empresa porque brinda rutas que guían, coordinan
y controlan las acciones de la empresa para lograr sus objetivos (Gitman & Zutter, 2012).
Aunque otros autores, plantean que la planeación financiera consiste en minimizar el riesgo
aprovechando las oportunidades y los recursos financieros, decidir anticipadamente las
necesidades de dinero y su correcta aplicación buscando su mejor rendimiento y máxima
seguridad, siendo el sistema presupuestario es su herramienta más importante (Galeano &
Tinjaca, 2012).
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Por lo anterior, se destaca la planeación financiera como proceso fundamental para
cualquier empresa, dado que persigue el logro de los objetivos empresariales a través de
proyecciones de ventas, ingresos y activos con base en las estrategias de producción y
mercadotecnia. Basados en su planeación financiera y rentabilidad, las empresas de servicios
antes mencionadas, se han visto obligadas a reducir considerablemente sus operaciones en
Venezuela en los últimos años y por primera vez en muchos años, viéndose obligadas a reevaluar
sus planes financieros, en particular, la evaluación del efectivo disponible al corto o mediano
plazo.
Si a las caídas en los precios del petróleo iniciada a finales del 2014, se le suma que
desde hace unos años incluso cuando el barril de petróleo rondaba los 100 dólares, PDVSA no
liquidaba sus cuentas por pagar a tiempo, se encuentra un escenario sumamente peligroso para
la estabilidad económica de las empresas que prestan servicios petroleros a la industria petrolera
venezolana, y esta inestabilidad puede ser transmitida a PDVSA ya que al no tener empresas
dispuestas a hacer los servicios de bombeo electrosumergible, su producción podría verse muy
comprometida.
Por lo anterior, de mantenerse o de agravarse la situación de pagos de PDVSA las
empresas de servicios bajo los planes financieros actuales tendrían una rentabilidad tan
comprometida que pudiera significar el cierre de sus puertas en el país dando como resultado
una caída en la producción de petróleo del campo Moporo que sin dudas impactaría la
producción nacional y por tanto el acceso a divisas del país. Ante las razones expuestas, se
planteó como objetivo determinar la relación entre la planeación financiera y rentabilidad de las
empresas prestadoras de servicios de Bombeo Electrosumergible en el Campo Moporo de la
División Sur del Lago Trujillo de PDVSA, estado Zulia, Venezuela.
Metodología
Se empleó un diseño de campo, descriptivo y correlacional, para el análisis de la
variables, Planeación Financiera por medio de las dimensiones Planeación a corto plazo
(Presupuesto de egresos, Presupuesto de ingresos, Presupuesto de efectivo) y Planeación a largo
plazo (Presupuesto de capital, Presupuesto de utilidades); y la variable Rentabilidad, fue
abordada por las dimensiones Rentabilidad económica (Margen de utilidades, Rotación de
activos), Rentabilidad financiera (Rentabilidad de las ventas, Apalancamiento financiero), y
Factores competitivos (Grado de rivalidad entre competidores, Amenaza de nuevos
competidores, Presión de productos sustitutos, Poder de negociación de consumidores, Poder
de negociación de proveedores). Por medio de un censo poblacional, se seleccionaron como
unidades de información a 12 sujetos responsables del área de finanzas (Gerentes, lideres,
contralor, administradores y analistas) de las dos únicas empresas que prestan el servicio de
bombeo electrosumergible en el campo Moporo de PDVSA, Baker Huges a GE company (n=
5), y Schlumberger (n= 7).
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Durante el periodo marzo 2016 ─ enero 2018, se realizaron encuestas por medio de un
cuestionario de 42 interrogantes, con cinco (5) alternativas de respuestas, que fueron Siempre
(S), Casi Siempre (CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN), y Nunca (N), a las cuales se
les aplicó una puntuación ponderada de 5, 4, 3, 2 y 1 respectivamente, para establecer así una
escala tipo Lickert. El cuestionario fue validado por cinco (5) expertos en las áreas objeto de
estudio, su confiabilidad fue determinada por una prueba piloto aplicada a sujetos de empresas
con similares características a las del presente estudio, a estos resultados preliminares se aplicó
el coeficiente Alpha-Cronbach, que presentó una alta confiabilidad (α= 0,70) (Hernández,
Fernández, & Baptista, 2010).
Por medio de la valoración de las opciones se cuantificó la opinión general de los
encuestados, para finalmente categorizar la presencia de las características estudiadas por medio
de un rango de valores establecido, siendo estos específicamente Muy bueno (4,5 – 5), Bueno
(4 – 4,4), Regular (3 – 3,9), Malo (2-2,9) y Muy malo (1 – 1,9) (Hernández et al., 2010).
Se aplicó estadística descriptiva como frecuencias relativas y la media aritmética de los
valores ponderados, para analizar los indicadores y las dimensiones estudiadas en cada variable.
Adicionalmente se realizó un análisis de correlación de Pearson, para observar si existe una
relación entre la Planificación financiera y la Rentabilidad en las empresas estudiadas. Todos
los análisis fueron realizados por medio del programa SPSS Statistics 24.0.
Resultados y Discusión
La planeación financiera mostró según su dimensión Planeación a corto plazo que el
indicador Presupuesto de egresos obtuvo un 58,3% de los encuestados que respondió siempre y
un 30,6% respondió casi siempre con una media ponderada de 4,5 que lo ubica en la categoría
de muy buena (Tabla 1). Efectivamente el presupuesto de egresos es tomado en cuenta para
elaborar la planeación financiera a corto plazo lo que está en línea con lo expuesto por Ortega
(2008), quien afirma que el presupuesto de egresos es una herramienta fundamental para la
planeación a corto plazo y el mismo debe considerar el presupuesto de inventario, producción,
costos de producción y compras, así como el presupuesto de costos de distribución y
administración, el presupuesto de impuesto sobre la renta, el de aplicación de las utilidades y el
presupuesto de otros egresos.
El indicador presupuesto de ingresos, mostró un 61,1% de los encuestados en la opción
siempre, y un 25% respondió casi siempre, para una media ponderada de 4,4 de categoría buena
(Tabla 1). Esto significa que efectivamente el presupuesto de ingresos es tomado en cuenta para
elaborar la planeación financiera a corto plazo, cumpliendo así el computo anticipado de los
ingresos, como primer paso en la implantación de todo programa presupuestal (Ortega, 2008).
El presupuesto de efectivo obtuvo un 33,3% de los encuestados que respondió siempre,
y el 36,1% respondió casi siempre, para una media de 3,9 y una categoría de regular (Tabla 1),
lo cual cumple mediamente lo expuesto por Ortega (2008), quien afirma que el presupuesto de
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efectivo controla la cantidad de efectivo que la empresa debe tener siempre disponible para
afrontar las necesidades ordinarias de recursos para efectuar las erogaciones correspondientes;
por lo anterior las empresas encuestadas frecuentemente no elaboran el presupuesto de efectivo.
En general la dimensión de Planeación corto plazo mostró en promedio 4,3 lo cual
muestra una categoría buena, la cual señala que los planes financieros a corto plazo reflejan los
resultados que se esperan a partir de acciones programadas a una fecha próxima, generalmente
de uno a dos años (Ortega, 2008).
Tabla 1. Frecuencias relativas de las respuestas de los encuestados y valor de la media
ponderada para los indicadores y dimensión Planeación a corto plazo.
Indicadores Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Categoría
Presupuesto de
egresos
58,3 30,6 11,1 0 0 4,5 Muy Buena
Presupuesto de
ingresos
61,1 25 11,1 2,8 0 4,4 Buena
Presupuesto de
efectivo
33,3 36,1 22,2 2,8 5,6 3,9 Regular
Planeación a
corto plazo
50,9 30,6 14,8 1,9 1,9 4,3 Buena
Fuente: Gámez, Palma & Beltrán (2020)
La planeación financiera a largo plazo mostró en su indicador Presupuesto de capital y
Presupuesto de utilidades, que los mayores porcentajes de respuesta de los encuestados
estuvieron entre las opciones de respuesta Siempre y casi siempre con más de un 70 % entre las
dos opciones de respuesta, para obtener así medias de 4,2 y 4,4 respectivamente, con una
categoría de bueno, que se refleja en igual categoría para toda la dimensión (Tabla 2).
Efectivamente el presupuesto de capital y de utilidades se cumple, para elaborar la planeación
financiera a largo plazo; el presupuesto de capital pronostica las inversiones en propiedades,
edificios y equipo principal que realizará la empresa en los próximos años, mientras que el
presupuesto de utilidades se utiliza para determinar la contribución tomando en cuenta los
ingresos y gastos. El plan financiero a largo plazo refleja las estrategias en términos de
operaciones y acciones en que la empresa deberá elaborar a fin de lograr sus objetivos
planteados en un periodo de uno a cinco años (Ortega, 2008; Calderón, 2018).
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Tabla 2. Frecuencias relativas de las respuestas de los encuestados y valor de la media
ponderada para los indicadores y dimensión Planeación a largo plazo.
Indicadores Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Categoría
Presupuesto de
capital
44,4 33,3 19,4 2,8 0 4,2 Buena
Presupuesto de
utilidades
50 44,4 5,6 0 0 4,4 Buena
Planeación a
largo plazo
47,2 38,9 12,5 1,4 0,0 4,3 Buena
Fuente: Gámez, Palma & Beltrán (2020)
La variable Rentabilidad, a nivel de su dimensión Rentabilidad económica, mostró en
sus indicadores Margen de utilidades y Rotación de activos, que los mayores porcentajes de
respuestas estuvieron en las opciones siempre y casi siempre, que les categoriza en un nivel
bueno (Tabla 3). El margen de utilidades mide la unidad monetaria de beneficio obtenido por
unidad monetaria vendida, esta razón expresa un beneficio a alcanzar a través de una serie de
acciones empresariales que ayuden a su incremento (Ortega, 2008); por su parte la rotación de
activos es una de las razones que genera la rentabilidad económica, e identifica la efectividad
con la que se utilizan los activos de la empresa, potenciando así la tasa con que la empresa
remunera a la totalidad de los recursos (inversiones o activos) utilizados en su explotación,
midiendo así la capacidad del activo de la empresa para generar beneficios (Eslava, 2010).
Tabla 3. Frecuencias relativas de las respuestas de los encuestados y valor de la media
ponderada para los indicadores y dimensión Rentabilidad económica.
Indicadores Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Categoría
Margen de utilidades 33,3 47,2 19,4 0 0 4,1 Buena
Rotación de activos 36,1 36,1 27,8 0 0 4,1 Buena
Rentabilidad
económica
34,7 41,7 23,6 0 0 4,1 Buena
Fuente: Gámez, Palma & Beltrán (2020)
La dimensión de Rentabilidad financiera dentro de la variable de Rentabilidad,
igualmente mostró en sus indicadores Rentabilidad de las ventas y apalancamiento financiero
que los mayores porcentajes de los encuestados respondieron siempre y casi siempre, lo que
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resultó en medias ponderadas de 4,7 y 4,4 para cada indicador respectivamente (Tabla 4). La
Rentabilidad de ventas obtuvo un muy buen nivel, que significa un cumplimiento efectivo de
esta para la planeación financiera lo que está en línea con lo expuesto por Eslava (2010), quien
afirma que esta rentabilidad representa la ganancia obtenida por la empresa después de realizar
sus ventas e implica la utilidad neta derivada de las actividades de venta en el mercado. El
apalancamiento financiero al obtener una categoría buena, se muestra como un factor tomado
en cuenta para elaborar la planeación financiera, haciendo uso de los recursos ajenos para elevar
el rendimiento financiero de los accionistas (Eslava, 2010).
La Rentabilidad financiera es una razón que mide la capacidad de la empresa para
remunerar a sus propietarios, representados para ellos en última instancia el coste de
oportunidad de los fondos que mantienen invertidos en la empresa y posibilita la comparación,
al menos en principio con los rendimientos de otras inversiones alternativas (Eslava, 2010).
Tabla 4. Frecuencias relativas de las respuestas de los encuestados y valor de la media
ponderada para los indicadores y dimensión Rentabilidad financiera.
Indicadores Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Categoría
Rentabilidad de
ventas
72,2 22,2 5,6 0 0 4,7
Muy
Buena
Apalancamiento
financiero
58,3 25 13,9 2,8 0 4,4 Buena
Rentabilidad
financiera
65,3 23,6 9,8 1,4 0 4,6
Muy
Buena
Fuente: Gámez, Palma & Beltrán (2020)
La dimensión Factores competitivos (variable Rentabilidad), mostraron una tendencia
similar a las dimensiones o características anteriores, los encuestados se inclinaron en su
mayoría a las opciones de respuesta siempre y casi siempre, sin embargo, se obtuvieron distintos
niveles entre los indicadores, como el grado de rivalidad entre competidores, Amenaza de
nuevos competidores, y el poder de negociación de proveedores obtuvieron una categoría buena,
mientras que la Presión de productos sustitutos y el Poder de negociación de consumidores
obtuvieron una categoría regular (Tabla 5).
Lo anterior indica que los factores en una categoría buena, son tomados en cuenta para
identificar condiciones competitivas, lo que está en línea con lo expuesto por Porter (2015),
quien afirma que las empresas mantienen relaciones y competencia dentro de un mismo sector
industrial, dado que ofrecen el mismo tipo de producto; mientras que aquellos en categoría
regular muestran deficiencias en su implementación como factores de competencia
considerados, destacando la poca atención que le es prestada a productos sustitutos que podrían
representar un desplazamiento del negocio propio de las empresas estudiadas.
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En general la dimensión Factores competitivos dentro de la variable Rentabilidad,
mostró una tendencia favorable con una media de 4 con una categoría buena, lo cual se encuentra
en línea con lo expuesto por Porter (2015), quien señala que la competitividad puede afectarse
por factores o elementos externos, propios de las capacidades de los competidores, los cuales
constituyen fuerzas competitivas, que pueden favorecer o afectar la posición de la empresa
frente a sus competidores y en función de ello representar ventajas competitivas.
Tabla 5. Frecuencias relativas de las respuestas de los encuestados y valor de la media
ponderada para los indicadores y dimensión Factores competitivos.
Indicadores Siempre
Casi
Siempre
Algunas
Veces
Casi
Nunca
Nunca
Categoría
Grado de rivalidad entre
los competidores
50 38,9 11,1 0 0 4,4 Buena
Amenaza de nuevos
competidores
41,7 30,5 16,7 8,3 2,8 4 Buena
Presión de productos
sustitutos
38,9 27,8 25 5,6 2,8 3,9 Regular
Poder de negociación de
consumidores
33,3 30,5 22,2 13,9 0 3,9 Regular
Poder de negociación de
proveedores
33,3 41,7 22,2 0 2,8 4 Buena
Factores competitivos 33,3 36,1 22,2 7,0 1,4 4 Buena
Fuente: Gámez, Palma & Beltrán (2020)
El análisis de correlación en función de todos los indicadores y dimensiones estudiadas,
arrojo un coeficiente de 0,36 que muestra una correlación positiva débil entre la variable
Planificación financiera y Rentabilidad, por lo que no se evidencia relación entre estas variables
en las empresas de prestadoras de servicios de bombeo electrosumergible del campo Moporo de
la división sur del lago Trujillo de PDVSA.
Conclusiones
La planificación financiera y la rentabilidad muestran elementos que se encuentran
presentes, tomados en cuenta dentro de las empresas prestadoras de servicios de Bombeo
Electrosumergible en el Campo Moporo de la División Sur del Lago Trujillo de PDVSA, así
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como existe una débil relación entre estas variables, de modo que una buena planeación
financiera no implica una buena rentabilidad ni viceversa en las empresas estudiadas.
Se recomienda que las empresas prestadoras de servicios de Bombeo Electrosumergible
diseñen y pongan en práctica estrategias destinadas a impedir la penetración de otras empresas
que vendan productos alterativos, ya que el mercado de este mecanismo es altamente susceptible
a ser ocupado por otro tipo de componente como el bombeo mecánico o el bombeo de cavidad
progresiva, siendo un factor potencialmente presente y al cual se le presta poca atención por
parte de estas empresas.
Referencias
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exclusión. Revista Innova ITFIP, 3(1), 44-51. Recuperado a partir de
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Galeano, P., & Tinjacá, J. (2012). Planeación estratégica financiera, el camino al éxito
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Ortega, A. (2008). Planeación financiera estratégica (segunda edición,). México-México:
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Palma Cardoso, E., Alarcón Linares, A. F., & Hernández Pava, E. A. (2018). Diseño de un sistema
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Porter, M. E. (2015). Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior
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